Durante los últimos 20 años, empresas de distintas industrias han estado tratando de adoptar un enfoque “centrado en el cliente” o “customer centricity”. Sin embargo, son pocos los casos en los cuales el enfoque centrado en el cliente puede considerarse realmente un sello distintivo del negocio.

Existen diversas razones por las que muchas empresas no están teniendo éxito en esta área. Por un lado el volumen, velocidad y variedad de los datos de clientes que se generan constantemente ha resultado difícil de manejar para muchas organizaciones. Algunas no tienen los sistemas y la tecnología para segmentar y perfilar a los clientes. Otras no tienen los procesos y capacidades operativas para dirigirse a ellos con comunicaciones y experiencias personalizadas. Sin embargo, la barrera más común para lograr el enfoque de customer centricity es la falta de una cultura organizacional centrada en el cliente.

En la mayoría de las empresas la cultura aún está enfocada en el producto o en las ventas, mientras que el enfoque centrado en el cliente es prioritario solamente en ciertas áreas funcionales como mercadeo.

Para implementar con éxito una estrategia y un modelo operativo centrados en el cliente, la empresa debe tener una cultura alineada a ese enfoque y además debe contar con líderes que promuevan la mentalidad y los valores adecuados en los empleados.

Para construir una cultura centrada en el cliente, los líderes empresariales deben tomar seis acciones:

1. Operacionalizar la empatía del cliente

La empatía del cliente es la capacidad de identificar la necesidad emocional de un cliente, comprender las razones detrás de esa necesidad y responder a ella de manera efectiva y apropiada. En una empresa que operacionaliza la empatía los empleados pasan mucho tiempo leyendo mensajes y observando clientes para intuir lo que quieren y necesitan. Además se comunican con empatía y no usan respuestas predefinidas.

2. Contratar para la orientación al cliente

Desde la primera interacción con los posibles empleados, las empresas deben aclarar que pensar en los clientes y sus necesidades es una prioridad para el negocio. En las entrevistas deben incluirse preguntas que evalúen la “orientación al cliente” de los candidatos. Así se envía un mensaje claro sobre la importancia de la experiencia del cliente en la empresa.

3. Compartir los datos relevantes y hallazgos sobre los clientes

Para que todos los empleados adopten una mentalidad centrada en el cliente es importante que conozcan y comprendan a los clientes. Este conocimiento no debe limitarse a ciertas áreas funcionales como ventas y mercadeo. Todos deben conocer la forma en que la empresa implementa la experiencia del cliente.

4. Facilitar la interacción directa con los clientes

Se deben desarrollar y facilitar maneras para que los empleados interactúen con los clientes directamente, incluyendo a los empleados que realizan funciones de “back office”. Todos los empleados tienen algún tipo de impacto en la experiencia del cliente, aunque sea indirecto, por lo que todos se beneficiarán de esta interacción.

5. Vincular la cultura de los empleados con los resultados

Los gerentes de una empresa estarán motivados, equipados y dispuestos a cultivar una cultura centrada en el cliente si conocen el impacto que esta puede tener en los resultados del negocio. Las empresas deben asegurarse de establecer y medir ese vínculo entre el nivel de compromiso de los empleados y el impacto en la experiencia del cliente.

6. Vincular la compensación al cliente

Las empresas deben reforzar una cultura centrada en el cliente por medio de su programa de compensaciones. Deben incluir variables asociadas directamente a los clientes tales como los niveles de retención alcanzados. Así todos trabajarán para alcanzar los mismos objetivos.

Los líderes de las empresas deben reconocer que la cultura y la estrategia van de la mano y que las estrategias centradas en el cliente serán más exitosas si tienen el soporte de una cultura centrada en el cliente.

Con información de 6 Ways to Build a Customer-Centric Culture de Denise Lee Yohn, Harvard Business Review, October 2018