Las verdaderas medidas del éxito

Las verdaderas medidas del éxito

Las estadísticas que las compañías utilizan con mayor frecuencia para monitorear y comunicar su desempeño incluyen mediciones financieras, tales como el crecimiento de ventas y ganancias por acción, y también mediciones no financieras, tales como la lealtad y la calidad de sus productos.  Sin embargo, éstas mediciones suelen tener  una conexión muy débil con el objetivo de crear valor para los accionistas.

Las estadísticas realmente útiles tienen dos cualidades fundamentales. La primera es que son persistentes, lo cual significa que el resultado de una acción en un momento dado será similar al resultado de la misma acción en el futuro.  La segunda es que son predictivas, demostrando una relación causal entre la acción y el resultado que se está midiendo.

El proceso de escoger las estadísticas correctas, es decir la métricas que permitan entender, monitorear y administrar las relaciones de causa y efecto que determinan el valor o desempeño de una empresa, incluye 4 etapas que deben implementarse en secuencia.

UNO.  Definir el objetivo que rige a la compañía

Un objetivo claro es esencial para el éxito de la empresa porque sirve como guía para la asignación de capital. Crear valor económico es un objetivo lógico para una compañía que opera en un mercado libre. Algunas organizaciones podrían escoger otros objetivos, como maximizar su solidez.

DOS. Desarrollar una teoría de causa y efecto para evaluar posibles conductores de valor

Los tres conductores financieros más comunes de la creación de valor son las ventas, los costos y las inversiones.  Otros conductores más específicos podrían ser el crecimiento de las ganancias, el crecimiento del flujo de caja y el retorno del capital invertido.  Sin embargo, las métricas financieras no pueden capturar todas las actividades de creación de valor. Es necesario evaluar métricas no financieras como la lealtad y satisfacción de los clientes y la calidad de los productos, para determinar si pueden asociarse a métricas financieras que al final retornen valor.   Esa relación entre la creación de valor y las métricas financieras y no financieras es variable y debe evaluarse caso por caso.

Por ejemplo, un banco podría partir de la teoría de que la satisfacción del cliente conduce al uso de sus servicios y ese uso es su principal conductor de valor. Esta teoría relaciona un conductor no financiero con uno financiero.  Entonces mide las correlaciones de forma estadística para verificar si la teoría es correcta y determina si de hecho los clientes satisfechos utilizan más servicios, permitiendo que el banco genere mayores ganancias y obtenga atractivos retornos de activos, ambos indicadores de creación de valor. Habiendo determinado que la satisfacción de los clientes está relacionada de forma constante y predecible con el retorno de activos, el banco deberá encontrar cuáles son las actividades de los empleados que conducen a la satisfacción de sus clientes.

TRES.  Identificar las actividades específicas que los empleados pueden realizar para contribuir a alcanzar el objetivo de la compañía

La meta es enlazar el objetivo de la compañía con las medidas que los empleados puedan controlar aplicando sus habilidades. La relación entre estas actividades y el objetivo debe ser constante y predecible.

Volviendo al ejemplo del banco, en el paso anterior se determinó que la satisfacción de los clientes conduce al valor. Ahora el banco debe encontrar conductores confiables de la satisfacción de los clientes. El análisis estadístico muestra que la satisfacción de los clientes se ve afectada por las tasas a las que reciben sus préstamos, la velocidad con la que éstos se procesan y la baja rotación de los cajeros. Estos aspectos están dentro del control de los empleados y gerentes.  El banco podría usar esta información, por ejemplo, para garantizar que el proceso de evaluación  y aprobación de préstamos sea rápido y eficiente.

CUATRO.  Evaluar las estadísticas

Es importante reevaluar con regularidad las medidas que se utilizan para enlazar las actividades de los empleados con el objetivo de la compañía. Los conductores de valor cambian con el tiempo, por lo que las estadísticas también cambiarán.  Por ejemplo,  los datos demográficos de la base de clientes del banco cambian, por lo que será necesario evaluar cada cierto tiempo los conductores de satisfacción de los clientes. Por ejemplo, mientras más jóvenes y hábiles para la tecnología son los clientes, menos relevante es la rotación de los cajeros y más relevantes son la interfaz en línea y el servicio al cliente.

Las compañías tienen acceso a una creciente cantidad de estadísticas que podrían mejorar su desempeño, pero muchos ejecutivos aún utilizan métodos antiguos e incluso defectuosos para escoger las métricas.  En el pasado era suficiente utilizar la intuición e ignorar las estadísticas correctas porque eso es lo que todos hacían.  Hoy en día es necesario usar las estadísticas correctas para competir. Saber identificarlas y explotarlas antes que los competidores será clave para tomar ventaja.

Con información de The true measures of success de Michael J. Mauboussin, Harvard Business Review, October 2012

6 maneras de construir una Cultura Centrada en el Cliente

6 maneras de construir una Cultura Centrada en el Cliente

Durante los últimos 20 años, empresas de distintas industrias han estado tratando de adoptar un enfoque “centrado en el cliente” o “customer centricity”. Sin embargo, son pocos los casos en los cuales el enfoque centrado en el cliente puede considerarse realmente un sello distintivo del negocio.

Existen diversas razones por las que muchas empresas no están teniendo éxito en esta área. Por un lado el volumen, velocidad y variedad de los datos de clientes que se generan constantemente ha resultado difícil de manejar para muchas organizaciones. Algunas no tienen los sistemas y la tecnología para segmentar y perfilar a los clientes. Otras no tienen los procesos y capacidades operativas para dirigirse a ellos con comunicaciones y experiencias personalizadas. Sin embargo, la barrera más común para lograr el enfoque de customer centricity es la falta de una cultura organizacional centrada en el cliente.

En la mayoría de las empresas la cultura aún está enfocada en el producto o en las ventas, mientras que el enfoque centrado en el cliente es prioritario solamente en ciertas áreas funcionales como mercadeo.

Para implementar con éxito una estrategia y un modelo operativo centrados en el cliente, la empresa debe tener una cultura alineada a ese enfoque y además debe contar con líderes que promuevan la mentalidad y los valores adecuados en los empleados.

Para construir una cultura centrada en el cliente, los líderes empresariales deben tomar seis acciones:

1. Operacionalizar la empatía del cliente

La empatía del cliente es la capacidad de identificar la necesidad emocional de un cliente, comprender las razones detrás de esa necesidad y responder a ella de manera efectiva y apropiada. En una empresa que operacionaliza la empatía los empleados pasan mucho tiempo leyendo mensajes y observando clientes para intuir lo que quieren y necesitan. Además se comunican con empatía y no usan respuestas predefinidas.

2. Contratar para la orientación al cliente

Desde la primera interacción con los posibles empleados, las empresas deben aclarar que pensar en los clientes y sus necesidades es una prioridad para el negocio. En las entrevistas deben incluirse preguntas que evalúen la “orientación al cliente” de los candidatos. Así se envía un mensaje claro sobre la importancia de la experiencia del cliente en la empresa.

3. Compartir los datos relevantes y hallazgos sobre los clientes

Para que todos los empleados adopten una mentalidad centrada en el cliente es importante que conozcan y comprendan a los clientes. Este conocimiento no debe limitarse a ciertas áreas funcionales como ventas y mercadeo. Todos deben conocer la forma en que la empresa implementa la experiencia del cliente.

4. Facilitar la interacción directa con los clientes

Se deben desarrollar y facilitar maneras para que los empleados interactúen con los clientes directamente, incluyendo a los empleados que realizan funciones de “back office”. Todos los empleados tienen algún tipo de impacto en la experiencia del cliente, aunque sea indirecto, por lo que todos se beneficiarán de esta interacción.

5. Vincular la cultura de los empleados con los resultados

Los gerentes de una empresa estarán motivados, equipados y dispuestos a cultivar una cultura centrada en el cliente si conocen el impacto que esta puede tener en los resultados del negocio. Las empresas deben asegurarse de establecer y medir ese vínculo entre el nivel de compromiso de los empleados y el impacto en la experiencia del cliente.

6. Vincular la compensación al cliente

Las empresas deben reforzar una cultura centrada en el cliente por medio de su programa de compensaciones. Deben incluir variables asociadas directamente a los clientes tales como los niveles de retención alcanzados. Así todos trabajarán para alcanzar los mismos objetivos.

Los líderes de las empresas deben reconocer que la cultura y la estrategia van de la mano y que las estrategias centradas en el cliente serán más exitosas si tienen el soporte de una cultura centrada en el cliente.

Con información de 6 Ways to Build a Customer-Centric Culture de Denise Lee Yohn, Harvard Business Review, October 2018

Mejores Prácticas para el Proceso de Planeación y Presupuesto

Mejores Prácticas para el Proceso de Planeación y Presupuesto

En esta publicación presentamos un resumen de las 12 mejores prácticas que han sido adoptadas por empresas líderes alrededor del mundo y que le permitirán a su empresa transformar el ciclo de planeación en un proceso evolutivo que genere retornos tangibles e intangibles y que le permita al departamento de finanzas asumir el liderazgo que le corresponde.

La gestión empresarial mejorará sustancialmente mediante la aplicación y cumplimiento de estas “mejores prácticas” de planeación y presupuesto:

UNO. Identifique la infraestructura de apoyo para el proceso de presupuesto

Debe conocer cuáles son los componentes con que cuenta para este proceso, incluyendo empleados, conocimiento, procesos y tecnología.  Debe seleccionar las personas con las  habilidades adecuadas y luego proveerles los procesos y herramientas correctas que permitirán la flexibilidad y control requeridos.

DOS. Defina el proceso de elaboración de presupuesto

Los procesos ayudan a asegurar el flujo entre las fases de planeación y a identificar los procedimientos más eficientes.  Para tener un proceso de presupuestación efectivo  debe definir claramente los siguientes elementos:  la línea de tiempo, los objetivos, los recursos, los indicadores de desempeño (KPIs), los riesgos y retos.

TRES. Elija software especializado para planeación y presupuesto

Invierta en una aplicación que mejore la eficiencia, exactitud y consistencia del proceso de planeación, presupuesto y generación de reportes.  La solución deberá ser parte del proceso de Gestión del Desempeño del negocio, automatizándolo y agregando un componente de Inteligencia de Negocios a su empresa.  Investigue sus opciones apoyándose en consultores de negocios, conferencias, lecturas y otros medios.

CUATRO. Establezca el nivel adecuado para la elaboración del presupuesto

El presupuesto debe tener el nivel de detalle adecuado de modo que todos los datos incluidos sean significativos y relevantes para tomar decisiones. Debe  permitir analizar las variaciones significativas que luego podrán ser investigadas a mayor detalle por otros medios.

CINCO. Defina las métricas o indicadores clave de desempeño

Los KPIs son métricas  financieras y no-financieras que cuantifican objetivos para reflejar el desempeño estratégico de una organización. Dependiendo de la industria en la que opera su organización, puede investigar KPIs específicos mediante reportes de tendencias o de organizaciones similares. Estos KPIs  ayudan a determinar la salud financiera de su empresa.

SEIS. Convierta la planeación y elaboración del presupuesto en un proceso colaborativo

Involucre en el proceso a personal de todos los niveles de su organización. Incluya ejecutivos, gerentes y especialistas en presupuesto.  Un proceso colaborativo implica un mayor nivel de rendición de cuentas y una mejor ejecución de la estrategia corporativa.  Puede utilizar herramientas como reuniones gerenciales, foros de retroalimentación y encuestas.

SIETE. Alinee las tareas operativas con la planeación estratégica

Es importante que las operaciones diarias respalden el plan corporativo de alto nivel para garantizar que los esfuerzos de planificación sean coherentes en todos los niveles departamentales de la organización. El plan estratégico corporativo debe extenderse desde la alta gerencia hacia el resto de la compañía.

OCHO. Alinee la asignación de recursos con los objetivos y la estrategia

Antes de asignar los recursos, las empresas líderes definen estrategias, objetivos e identifican métricas clave de desempeño alineadas con el plan corporativo.  Las herramientas de Inteligencia de Negocios ayudan a los gerentes a identificar riesgos y oportunidades, permitiendo  la asignación apropiada de recursos para proyectos que apoyan los objetivos clave.

NUEVE. Sea oportuno y preciso

Muchas empresas manejan procesos de planeación que consumen demasiado tiempo. Un ciclo de planeación que dura seis meses podría resultar en datos irrelevantes para el momento en que el plan esté operativo.  Para lograr un ciclo de planeación oportuno es fundamental la definición clara de los KPIs, del plan de proyecto y de la línea de tiempo.

DIEZ. Gestione las condiciones cambiantes del mercado

Su proceso de planeación debe adaptarse rápidamente  a las condiciones externas. El desempeño de los negocios mejora si tienen la habilidad de responder al clima empresarial, consolidar datos del plan y analizar información de manera oportuna. Algunas prácticas clave para desarrollar procesos flexibles son: Rolling forecasts (pronósticos continuos),  re-forecasting mensual y análisis what-if.

ONCE. Apoye el proyecto

Cuando el presupuesto se ha aprobado, el soporte y mantenimiento son necesarios para que el proyecto siga siendo exitoso.  Continúe siendo un patrocinador visible del proyecto y promueva un ambiente de apoyo, apertura y comunicación.

DOCE. Implemente incentivos

Utilice incentivos asociados al cumplimiento de objetivos. Permita que los gerentes de departamentos produzcan sus propias metas y ofrezca paquetes de recompensas para quienes las alcancen.

Con información de Best Practices for planning and budgeting, A Prophix white paper, Prophix Software Inc.,  2015
El ABC en función del tiempo (TDABC): una evolución para empresas medianas y grandes

El ABC en función del tiempo (TDABC): una evolución para empresas medianas y grandes

Algunos gerentes de medianas y grandes empresas que han puesto en práctica un sistema de costeo ABC (Activity Based Costing) tradicional han tenido dificultades para obtener los resultados esperados debido, principalmente,  a dos factores: costos altos de implementación y  situaciones complejas con los empleados.

El enfoque que voy a introducir en esta publicación reduce, en gran medida, las complicaciones que tradicionalmente se asocian a la implementación de modelos ABC de gran escala.  Se apoya en estimaciones confiables de los gerentes en lugar de apoyarse en encuestas a empleados. Por otro lado les proporciona a los gerentes un modelo de costos más flexible que puede reflejar de mejor manera la complejidad de sus operaciones.

El tiempo y el costo son dos obstáculos que las organizaciones enfrentan con frecuencia para construir y darle mantenimiento a un modelo de costos ABC de gran escala.  El costo que implica volver realizar las entrevistas y encuestas a los empleados provoca que éstas no se llevan a cabo con la frecuencia adecuada y, por lo tanto, los costos por proceso, por producto o por cliente que se obtienen del modelo podrían volverse poco precisos.

Como consecuencia, los gerentes podrían perder confianza en los resultados y dejar de  enfocarse en los hallazgos relevantes que evidencia el modelo.  En ocasiones, los modelos tradicionales de costeo ABC  fallan en reflejar la complejidad de las operaciones reales del negocio.  En una organización muy grande, para lograr representar todas las variantes en un modelo ABC tendrían que agregarse muchas actividades aumentando demasiado su complejidad.

Otro problema potencial surge del proceso de entrevistas y encuestas a los empleados. Cuando las personas estiman cuánto tiempo tardan en realizar una lista de actividades que se les asignan, reportarán porcentajes que suman 100 (no reportan el tiempo ocioso o no utilizado).  Por lo tanto, los estimados de las tasas de conductores de costo son muy altos, porque se calculan asumiendo una utilización de los recursos a un nivel teórico del 100% de capacidad.

Los expertos ya han trazado un camino para solventar en gran medida los  problemas  mencionados:  el enfoque de Costeo Basado en Actividades en función del Tiempo (TDABC). La solución no es abandonar el concepto fundamental. La metodología ABC ha ayudado a muchas organizaciones a identificar oportunidades de mejoras en costos y rentabilidad, entre otros beneficios.

En este enfoque revisado, los gerentes estiman directamente las demandas de recursos impuestas por cada transacción, producto o cliente (Tasas de los Conductores de Costos).  Para hacerlo, es necesario estimar previamente dos parámetros:

Uno. El Costo de la Capacidad por Unidad de Tiempo (Tasa del costo)

El Costo por Unidad de Tiempo asociado con la disponibilidad de recursos se obtiene al dividir el Costo total de Capacidad Teórica (los costos totales de recursos dentro de un departamento dedicado al procesamiento de transacciones) entre la Capacidad Práctica para procesar transacciones expresada en unidades de Tiempo (el tiempo de los empleados que realmente está disponible para procesar trabajo).

En lugar de encuestar a los empleados sobre la forma como distribuyen su tiempo de trabajo, con TDABC los gerentes estiman directamente la Capacidad Práctica de los recursos suministrados.

La fórmula para calcular el Costo de la Capacidad por Unidad de Tiempo o Tasa del Costo es la siguiente:

Dos.  Los Tiempos Unitarios de las Actividades

Los gerentes determinarán un Tiempo Total de Procesamiento para cada transacción o proceso. Esto es el  tiempo que toma llevar a cabo una unidad de cada tipo de actividad o transacción.  El tiempo estándar de producción se establece mediante la observación de la operación o entrevistando a los empleados involucrados en el proceso.

En la práctica, los procesos que una organización ejecuta son complejos e incluyen diversas actividades con sus propias características y variaciones.  Por tal motivo, para cada proceso ejecutado en un departamento, se desarrolla una Ecuación de Tiempo que incluirá el tiempo requerido para cada paso, actividad, característica o variante en el proceso y que puede expresarse matemáticamente.

Gracias al uso de las Ecuaciones de Tiempo, el enfoque TDABC permite considerar las complejidades de los negocios de forma más simple en comparación con un sistema ABC tradicional. 

Calculando las Tasas de los Conductores de Costos

Finalmente, las tasas de los conductores de costos serán calculadas multiplicando las dos variables que se estimaron previamente:

Próximamente publicaremos y compartiremos con ustedes un e-Book que les ayudará a comprender con un mayor nivel de detalle cómo funciona la  metodología TDABC y cómo calcular los distintos componentes que requiere esta metodología, incluyendo la construcción de ecuaciones de tiempo simples y complejas.

Con información de Higgins, Brian (Prescriptive Financial Transformation – What Every CFO Should Know) The Journal of Corporate Accounting & Finance, January 2018, Wiley Periodicals Inc.

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Somos expertos en la implementación de metodologías de costeo y rentabilidad en empresas de diversas industrias podemos trabajar con su organización para capacitar a su personal en estas metodologías y proponer a su empresa la implementación del modelo de costeo y rentabilidad que mejor se adapte a sus necesidades, haciendo uso de las mejores prácticas, metodologías y soluciones tecnológicas disponibles.

Los 5 pasos para la Mejora Continua con ayuda de la Administración Basada en Actividades (ABM)

Los 5 pasos para la Mejora Continua con ayuda de la Administración Basada en Actividades (ABM)

Es importante que las empresas que están iniciando un proceso de Mejora Continua estén conscientes de dos realidades:  no se pueden mejorar las cosas que se dan por sentado y no se puede mejorar algo que no se entiende.

Un proceso disciplinado de Mejora Continua de cinco pasos impulsa a las organizaciones a sacar lo mejor del conocimiento que pueda tenerse del pasado y lo mejor de los talentos creativos y habilidades analíticas actuales para lograr una meta futura de Excelencia.

Cuando los colaboradores de una empresa aplican una herramienta práctica como ABM (Activity Based Management)  junto con un objetivo de Mejora Continua, pueden producir muy buenos resultados. El ABM es una metodología de Mejora Continua que se basa en la información proveniente del ABC (Activity Based Costing) para detectar los puntos críticos y rastrear los procesos que no agregan valor al consumidor. Ayuda a detectar y corregir las actividades críticas, generar reingeniería de procesos en los procesos existentes, aplicar lo aprendido para futuros procesos e innovaciones y  enfocar a la organización en la rentabilidad de los clientes.

La siguiente gráfica presenta los cinco pasos fundamentales para la Mejora Continua.

Paso 1: Identificar oportunidades de mejora

El primer paso en un proceso de Mejora Continua es identificar las oportunidades de mejora. Los pasos restantes se enfocarán en cómo se realizará la mejora.  Antes de invertir tiempo y recursos en una iniciativa es fundamental tener una dirección clara para los esfuerzos de la mejora. En esta etapa la información que proveen metodologías como ABC y ABM es de gran valor para responder a preguntas tales como :  ¿Se desea reducir costos de actividades que no generan valor agregado? ¿Se desea mejorar la relación entre actividades primarias y secundarias? ¿Se requiere mejorar la calidad de una actividad de valor agregado?

Paso 2: Identificar las causas raíz

El costo, calidad y tiempo de las actividades o procesos en una organización pueden ser impactadas por diversas situaciones.   Una situación común que afecta los resultados de una organización es que  las actividades sean ejecutadas por individuos que no están conscientes del impacto que sus labores tienen dentro de la empresa.  Por ejemplo, en una empresa de manufactura la mala calidad del producto podría ser el resultado de un departamento de compras enfocado en reducir los costos de materia prima, sacrificando su calidad por un precio menor.  La empresa tendrá que invertir en actividades extra para corregir la mala calidad de la materia prima, como inspección o devoluciones.  Algunas herramientas efectivas utilizadas para buscar las causas raíz de un problema son:  Diagramas de Causa y Efecto, Diagramas Relacionales de Causa y Efecto, Análisis de Pareto, la Técnica de los 5 por qués.

Paso 3: Identificar las posibles soluciones

Existen metodologías que pueden ayudar a un equipo de Mejora Continua  a encontrar y evaluar posibles soluciones para un problema u oportunidad de mejora que ha sido detectado y cuyas causas raíz ya han sido identificadas.   Las ideas que surjan deberán ser evaluadas razonablemente antes de iniciar con su implementación.  Algunas metodologías utilizadas por los equipos de Mejora Continua para encontrar posibles soluciones son el “Brainstorming” y el “Storyboarding”.

Paso 4: Implantar la mejor solución

El equipo de Mejora Continua debe seleccionar la solución que ofrezca el mayor impacto sobre el problema y que además tenga altas posibilidades de éxito y alta tasa de retorno.  Una Matriz de Evaluación de Soluciones es la herramienta más comúnmente utilizada para seleccionar la solución a implementar.  Una vez que el equipo de Mejora Continua haya elegido qué solución o soluciones  implementar, deberá desarrollar un plan detallado que incluya los recursos y tiempo necesarios para su implementación.

Paso 5: Monitorear la mejora

El equipo de Mejora Continua debe preguntarse y determinar qué tan bien funcionó la solución implementada y qué más se puede hacer.  Es importante  establecer una evaluación de procesos utilizando herramientas de Mejora Continua como ABM (Administración  basada en actividades) y ABB (Presupuestación basada en actividades).   El progreso debe evaluarse constantemente, verificando que la mejora se implante y sea efectiva.  Si la solución no tuvo el éxito esperado y no se obtuvo todo el beneficio propuesto, deberá intentarse con otra alternativa.    Es importante comprender que el proceso de Mejora Continua, en cualquier tipo de organización, es un proceso que no tiene fin.

Los procesos de Mejora Continua requieren de creatividad, paciencia, disciplina, honestidad, progreso y aprendizaje continuo.

Con información de Using Activity Based Management for Continuous Improvement, Julie Sahm and Tom Pryor (2000) y Activity-based Cost Management: An Executive’s Guide de Gary Cokins (Sep 7, 2001)

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