Presupuesto Base Cero (parte 2)

Presupuesto Base Cero (parte 2)

La semana pasada abordamos la primera parte del tema Presupuesto Base Cero: Guía para comprender la metodología y esta damos seguimiento al tema refiriéndonos a aspectos como la preparación del presupuesto formal y final, entre otros.

Metodología de Presupuestación Base Cero

Se enfoca en dar a los gerentes la gobernanza de sus costos mediante un análisis crítico de los rubros de gastos. Si bien es cierto que su implementación requiere un alto consumo de tiempo, también es cierto que si se realiza correctamente apoyará en la reducción de costos de la organización. Además, motiva la colaboración de todas las áreas, por lo que contribuye a que toda la organización se mueva hacia las mismas metas.

A continuación dos aspectos que continúan con la serie anterior.

4. Preparar el presupuesto formal de la organización basándose en las decisiones tomadas en el paso 3. El producto final de las reuniones de calificación (jerarquización) y análisis será la Tabla de Calificación de Prioridades de toda la organización. Luego de la calificación final, el gerente responsable de la organización estudiará dicha tabla, realizará los ajustes necesarios, decidirá cuáles Paquetes serán o no financiados, y finalmente dibujará en la tabla la “línea de financiación” o funding line que indica los Paquetes que se han aprobado, los que no se han aprobado y los costos de cada uno de ellos.

La Tabla de Calificación de Prioridades es un registro de todas las decisiones que se tomaron en el proceso de Presupuestación Base Cero. No solo muestra lo que se financiará y lo que no en el próximo año, también califica las actividades según su prioridad para que los ajustes durante el año puedan realizarse más fácilmente.

5. El presupuesto final, aunque está preparado de una manera no tradicional, tendrá un formato similar al producto final del enfoque tradicional de presupuestación. El desglose de los costos (por ejemplo, sueldos, bonificaciones, viajes) alimentará directamente al sistema de control y presupuestación existente en la empresa.

Presupuesto Base Cero, algunos hechos relevantes…

Presupuestos desasociados

Los presupuestos no están asociados a los gastos del año anterior. Se construyen de abajo hacia arriba.

Validación de lo más rentable

Para justificar adecuadamente sus gastos, los gerentes deben validar la forma más rentable de ejecutar sus actividades y programas. Deben eliminar cualquier gasto que no esté alineado con la estrategia.

Cultura consciente

Se construye una cultura más consciente de los costos.

Costos de todo tipo

Metodología válida para costos de todo tipo (generales, administrativos, ventas, operación, mercadeo, gastos de capital, etc).

Eliminación de lo no productivo

Contribuye a la reducción de costos eliminando gastos no productivos y desperdicio, de modo que los recursos pueden invertirse en crecimiento y adquisiciones.

La presupuestación Base Cero en 3 etapas

Los gerentes identifican sus actividades. Estas actividades forman los llamados Paquetes de Decisión. En cada paquete de decisión se analiza el costo de las actividades, se establece su propósito, se identifican formas alternativas para alcanzar el mismo propósito, se establecen medidas de desempeño para las actividades, y se evalúan las consecuencias de que las actividades no se ejecuten o que se realicen en distintos niveles de servicio. Los paquetes de decisión pueden prepararse en un nivel básico, que representaría el mínimo nivel de servicio o soporte requerido para cumplir los objetivos de la organización. Pueden prepararse además otros paquetes de decisión llamados Paquetes Incrementales o Incrementos , que representarían niveles más altos de servicio o soporte para las mismas actividades o procesos del paquete de nivel básico.
La gerencia deberá clasificar o jerarquizar todos los paquetes de decisión de acuerdo a los beneficios que le proporcionan a la organización. Esto le permitirá tomar decisiones sobre cuánto se gasta y en qué se gasta. Esta jerarquización o clasificación de los paquetes de decisión debe suceder en los distintos niveles de la organización. Cada gerente o responsable de un área deberá jerarquizar todos los paquetes de decisión que él mismo o sus subordinados preparan. De manera similar, su superior jerarquizará esos paquetes de decisión junto con los preparados por otros empleados bajo su supervisión.
Los recursos finalmente serán asignados de acuerdo al orden de prioridad establecido, hasta llegar al nivel disponible para gastar.

Con información de Anderson, R., & Schmitt, R. (2016). Zero-Based Budgeting 2.0. Thought Leadership, 4., Garvin, D. (2015). Americhem: The Gaylord Division (A-1). Harvard Business School 9-314-011, 23, Comparing budgeting techniques (Incremental v ZBB).

¡Permítanos apoyarle!

Somos expertos en la implementación de metodologías de costeo y rentabilidad en empresas de diversas industrias podemos trabajar con su organización para capacitar a su personal en estas metodologías y proponer a su empresa la implementación del modelo de costeo y rentabilidad que mejor se adapte a sus necesidades, haciendo uso de las mejores prácticas, metodologías y soluciones tecnológicas disponibles.

Presupuesto Base Cero:  Guía para comprender la metodología

Presupuesto Base Cero: Guía para comprender la metodología

El presupuesto es una herramienta de planificación que expresa en términos financieros las operaciones y recursos de una organización que le permitirán alcanzar las metas establecidas en un periodo de tiempo.  Es una herramienta fundamental para la toma de decisiones en una organización.

Cada año las empresas deben establecer cuál será el plan de gastos que les permitirá cumplir sus objetivos para el periodo siguiente.  Un presupuesto tradicional permite generar una proyección simple por medio del análisis de los gastos del año anterior, asignar un incremento o decremento para el próximo y llevar el control de la ejecución.   Sin embargo, cuando una organización busca tener un control más eficiente y estricto de los gastos debe evaluar otras metodologías que aportan mayores beneficios para la empresa.  Una de estas metodologías es la Presupuestación Base Cero (ZBB, por sus siglas en inglés).

La Presupuestación Base Cero

Puede definirse como un proceso de planeación operativa que requiere que cada gerente justifique -con un alto nivel de detalle- el presupuesto solicitado (Anderson & Schmitt, 2016).

Esta metodología nos demanda cuestionar los costos en sí mismos.

  • ¿Por qué estamos gastando el dinero?
  • ¿Qué estamos obteniendo a cambio?
  • ¿Cómo podemos gestionar mejor el dinero?
  • Implica negociaciones y concesiones de costo/beneficio en toda la organización.
  • Además, implica que los responsables de cada área deberán examinar con detenimiento cada uno de los rubros de gastos y tomar el control de estos.

El proceso de presupuestación inicia desde una base 0, sin hacer ninguna referencia al presupuesto del periodo anterior o al desempeño actual.  Todos los encabezados del presupuesto literalmente empiezan con un balance de cero (0), a diferencia del presupuesto tradicional o incremental en el cual los encabezados tienen un balance inicial que es, como mínimo, igual al presupuesto o gasto del año anterior.

Las funciones de todos los departamentos de la organización son revisadas minuciosamente y todos los gastos pasan por un proceso de aprobación, a diferencia del método tradicional en el que solo se requiere aprobación para los incrementos.

La metodología de Presupuesto Base Cero trata de optimizar la asignación de recursos hacia las áreas del negocio donde más se necesitan. Lo realiza forzando a los gerentes a justificar cada actividad de su departamento debido a que, hasta que lo hagan, el presupuesto de su departamento seguirá siendo cero.  Si no logran justificar sus actividades, no recibirán asignación de recursos y su trabajo no podría continuar.

ZBB paso a paso …

  1. Identificar las Unidades de Decisión. Una Unidad de Decisión es el menor grupo significativo de personas u otro tipo de recursos dedicado a alcanzar un objetivo de negocios común. Puede ser un Centro de Costo tradicional, un programa, un grupo de actividades o un grupo de conceptos contables.
  2. Analizar cada Unidad de Decisión y definir Paquetes de Decisión. A cada gerente se le pide analizar la o las Unidades de Decisión de las cuales es responsable. Para realizar este análisis deberá responder a las siguientes preguntas específicas:
    • ¿Cuál es el propósito (meta) de la Unidad de Decisión?
    • ¿Qué resultados deberá obtener la Unidad de Decisión para el próximo año?
    • ¿Qué hace la Unidad de Decisión? ¿Cuáles son sus actividades? ¿Qué recursos necesita para desarrollar dichas actividades? Las actividades de la Unidad de Decisión se organizan en Paquetes de Decisión de acuerdo con sus objetivos.
    • ¿Qué métodos alternativos son factibles para alcanzar su propósito o meta?
    • ¿Cuál es el nivel mínimo de servicio que pueden proveer los Paquetes de Decisión de una Unidad manteniéndose viable para la empresa? En el lenguaje ZBB este sería el “nivel umbral” o nivel de servicio límite (Threshold level). También se le conoce como el “nivel básico” de servicio de los Paquetes de Decisión.
    • ¿Qué Incrementos o Paquetes Incrementales de servicio adicionales pueden ser provistos por la Unidad? (Los incrementos son bloques básicos de recursos (dinero o personas) que se agregan para lograr de mejor manera el propósito y resultados de la Unidad.)
    • ¿Por qué estos Incrementos adicionales deberían ser financiados o provistos de fondos?
  3. Calificar en orden de prioridad los Paquetes de Decisión y Paquetes Incrementales de las Unidades de Decisión obtenidos en el paso 2. La primera calificación de prioridad se realiza a nivel de la Unidad de Decisión cuando el gerente ordena sus Paquetes en orden de importancia.

    La siguiente calificación de prioridad se realiza en el nivel organizacional inmediatamente superior. Esta calificación involucrará al gerente de la Unidad, sus pares y su jefe inmediato. En conjunto calificarán todos sus Paquetes de acuerdo con los objetivos del grupo y de la organización.

 

En la próxima entrega abordaremos aspectos como la preparación del presupuesto formal y final, hechos relevantes del Presupuesto Base Cero y sus 3 etapas principales.

Con información de Anderson, R., & Schmitt, R. (2016). Zero-Based Budgeting 2.0. Thought Leadership, 4., Garvin, D. (2015). Americhem: The Gaylord Division (A-1). Harvard Business School 9-314-011, 23, Comparing budgeting techniques (Incremental v ZBB).

¡Permítanos apoyarle!

Somos expertos en la implementación de metodologías de costeo y rentabilidad en empresas de diversas industrias podemos trabajar con su organización para capacitar a su personal en estas metodologías y proponer a su empresa la implementación del modelo de costeo y rentabilidad que mejor se adapte a sus necesidades, haciendo uso de las mejores prácticas, metodologías y soluciones tecnológicas disponibles.

Guía Exprés:  Costeo de Absorción Completa vs Costeo Basado en Capacidad

Guía Exprés: Costeo de Absorción Completa vs Costeo Basado en Capacidad

En nuestros dos artículos anteriores, Guía exprés: Métricas basadas en capacidad y Guía exprés: Cálculo de tarifas por hora #CBC, definimos y discutimos los términos y conceptos fundamentales relacionados con el Costeo Basado en Capacidad.  En esta tercera y última parte de la serie vamos a concluir comparando esta metodología con otro método que aún es utilizado por muchas instituciones: el Costeo de Absorción Completa.

En el medio empresarial existe un debate sobre la conveniencia de generar los Costos Unitarios usando la metodología Basada en Capacidad o la metodología de Absorción Completa.

Para las instituciones financieras decidir la metodología que deberían implementar puede ser una tarea difícil.  Ambas metodologías han funcionado en muchas empresas por mucho tiempo y ambas tienen expertos a su favor.

Costeo de Absorción Completa

Sus defensores señalan las siguientes ventajas como las principales razones por las cuales eligen esta opción para su organización:

Fácil implementación y mantenimiento

Esta metodología solamente requiere contar con grupos de gastos (expense pools) a nivel funcional como numeradores y volúmenes (conductores de costos) como denominadores para poder calcular los Costos Unitarios. La implementación puede realizarse en poco tiempo con poco apoyo del personal de finanzas.

Considera relevantes todos los gastos de la organización

Reconoce que los precios de los productos y servicios tendrán que cubrir la estructura de gastos completa de la organización, por lo que todos los gastos deben incluirse al calcular Costos Unitarios.

Sus resultados son “direccionalmente correctos”

Todos los gastos, incluyendo los de producción, son dirigidos al cálculo de los costos unitarios, por lo que las mediciones de rentabilidad pueden considerarse “direccionalmente correctas”.

Facilita las mediciones de rentabilidad a nivel de organización, productos o clientes

Los conductores de costos (volúmenes) que se utilizan para calcular las tasas unitarias de gastos generalmente están alineados a las unidades organizacionales, productos y clientes. Los costos resultantes pueden combinarse con los ingresos para generar las medidas de rentabilidad a esos niveles.

Costeo Basado en Capacidad

Por otro lado, los defensores del costeo basado en capacidad basan su preferencia principalmente en las siguientes razones:

Provee información de tiempos unitarios, además de los costos unitarios

Esta metodología introduce la dimensión de tiempo a los cálculos.    Se analiza el tiempo que toma un proceso o transacción y se establece un Tiempo Unitario que luego se asocia al costo de ese tiempo (Tarifa por Hora) calculado para cada grupo de recursos específico.  La Tarifa por Hora se calcula dividiendo los gastos totales del periodo analizado entre el número de horas disponibles para trabajar (Capacidad Práctica).

El Costo Unitario Basado en Capacidad se calcula multiplicando el Tiempo unitario X la Tarifa por Hora.

La medición de la capacidad, la capacidad utilizada y la capacidad no utilizada disponible son ejemplos de mediciones que usan la dimensión de tiempo.

Respalda la Gestión de los Recursos en toda la organización

Es una de las diferencias más evidentes con el método de Absorción Completa.  Las métricas basadas en capacidad proveen información que los gerentes pueden usar como soporte para la gestión del desempeño de sus recursos. Algunos ejemplos son: uso de la capacidad y análisis de productividad de los recursos.

Facilita las mediciones de rentabilidad a nivel de organización, productos o clientes

Esta metodología asocia el costo unitario generado (que incluye la dimensión de tiempo) con los ingresos por producto. De este modo no carga el margen de contribución del producto con el costo de la capacidad disponible no utilizada.

Respalda los precios de oferta para la gestión de efectivo y otros servicios

La competencia entre instituciones financieras por cerrar más negocios puede ganarse por centavos o por una fracción de centavo por ítem. Usando este enfoque, la institución tiene un entendimiento más claro de sus costos unitarios y además sabe si cuenta con la capacidad y los recursos para atender negocios adicionales.

Aunque no sea así para todas las instituciones, para muchas el valor de negocio que aporta la metodología de Costeo Basado en Capacidad sobrepasa ampliamente los gastos y esfuerzos adicionales que requiere su implementación y mantenimiento.

Para todas las empresas y en particular para las instituciones financieras, es fundamental entender el costo real de proveer servicios a sus clientes.  Aunque la facilidad de implementación del Costeo de Absorción Completa es una ventaja, con este método se generan costos unitarios poco precisos para las decisiones de fijación de precios.

El Costeo Basado en Capacidad puede aportar una imagen más precisa del costo y de la rentabilidad de los productos y servicios bancarios.  Facilita la gestión de la capacidad de producción y la gestión de los recursos, aportando las bases para integrar la presupuestación basada en volumen a nivel empresarial.

La combinación de mejores costos y mejores capacidades de planificación se traducirá en mejoras continuas en el desempeño y en los resultados operativos financieros de la empresa.

El equipo de Consultores de BiCon, expertos en la implementación de metodologías de costeo y rentabilidad en empresas de diversas industrias, puede trabajar con su organización para capacitar a su personal en estas metodologías y puede proponerle a su empresa la implementación del modelo de costeo y rentabilidad que mejor se adapte a sus necesidades, haciendo uso de las mejores prácticas, metodologías y soluciones tecnológicas disponibles.

Con información de Capacity-based Costing in Banking (Spaller, Robert; McDonald, Robert; National Association for Bank Cost & Management Accounting,  2007)

Guía exprés:  Cálculo de tarifas por hora #CBC

Guía exprés: Cálculo de tarifas por hora #CBC

Con el propósito de prepararnos para comprender adecuadamente la metodología de Costeo Basado en Capacidad, en el artículo anterior se explicaron los conceptos de Grupos de Recursos, Capacidad Teórica y Capacidad Práctica.

También se planteó que el fundamento de esta metodología es el desarrollo de Costos Unitarios Basados en Capacidad, y que para generar estos costos unitarios se deben identificar estos elementos:

  • EL costo de los recursos necesarios para procesar un determinado volumen de transacciones.
  • La cantidad de tiempo requerido para procesar el volumen de transacciones.

Conociendo los costos de los recursos y la capacidad práctica de los grupos de recursos involucrados, se deberán calcular Tarifas por Hora de los grupos de recursos.  También deberán calcularse los Tiempos Unitarios para las distintas transacciones o ítems que se procesan en la organización.

En este segundo artículo del tema de Costeo Basado en Capacidad se explican los conceptos de Tarifas por Hora de los Grupos de Recursos, Tiempos Unitarios, y se discute la clasificación de gastos en Gastos Fijos, Semi-variables y Variables.

Tarifas por hora de los Grupos de Recursos

Las tarifas por hora de los Grupos de Recursos son calculadas dividiendo los balances de las cuentas de Gastos Fijos, Semi-variables y Variables del Libro Mayor correspondientes al periodo analizado, entre las horas de Capacidad Práctica disponibles para trabajar.

Si el área que se analiza tiene múltiples Grupos de Recursos, los gastos fijos y semi-variables deben ser distribuidos hacia esos grupos de recursos para luego calcular sus respectivas tarifas por hora.

Determinación del Tiempo Unitario

La cantidad de tiempo requerida para procesar una transacción o un cierto volumen de transacciones o ítems se expresa como el tiempo unitario o tasa de rendimiento.  Los tiempos unitarios sostenibles se generan por medio de observaciones directas, mediciones de muestras, encuestas, o utilizando estándares de tasas de rendimiento que han sido desarrollados por expertos para las distintas industrias.

Los tiempos unitarios establecidos pueden probarse realizando cálculos de uso de capacidad.  Si multiplicamos los volúmenes de transacciones del periodo que se analiza por los tiempos unitarios y luego dividimos esa respuesta entre la capacidad práctica para el mismo periodo, obtendremos la capacidad utilizada o el nivel de uso de la capacidad.

El uso de tasas de rendimiento estándar es otra opción para generar los tiempos unitarios. Sin embargo, los estándares por industria son genéricos y no reflejan el ambiente de procesamiento propio de cada institución.

Clasificación de Gastos Fijos, Semi-variables y Variables

La clasificación de gastos y recursos como fijos, semi-variables y variables es importante para que la organización pueda generar adecuadamente la capacidad disponible o capacidad no utilizada de sus recursos.

Los Gastos Fijos usualmente tienen el mayor rango de tolerancia al volumen, lo que significa que debe ocurrir un aumento o disminución muy significativa del volumen de transacciones o ítems procesados para que exista un impacto en los gastos fijos.

Algunos ejemplos de gastos o recursos fijos incluyen los dispositivos o equipos de gran escala como las máquinas lectoras y clasificadoras de cheques en un banco o los CPUs en los que corren los sistemas de TI de una empresa.  Mientras que los gastos fijos se mantienen iguales cuando los volúmenes aumentan dentro de cierto rango de tolerancia, los costos fijos unitarios bajan dentro del mismo rango de tolerancia.  Si los volúmenes disminuyen dentro del rango de tolerancia los gastos fijos se mantienen, pero los costos unitarios fijos aumentan.

Los Gastos Semi-variables no varían directamente con el aumento o disminución del volumen. Estos gastos sí cambian, pero en menor escala que los gastos variables y dentro de un rango de tolerancia menor que el establecido para los gastos fijos.  Un buen ejemplo de gastos semi-variables podrían ser los salarios y beneficios del personal, ya que pueden darse ciertas variaciones en función del volumen de transacciones, con un rango de tolerancia al volumen menor que el que existe para los gastos fijos.

Los Gastos Variables tienen una relación directa con el aumento o disminución del volumen y por lo tanto en ese caso no existen los rangos de tolerancia al volumen.  Cuando se expresa como un costo unitario, el componente variable del costo permanece constante sin importar el volumen. Ejemplos de costos variables incluyen los cargos postales, servicios de ACH que proporciona la Banca Central, tarifas de procesamiento de cheques y diversos cargos de outsourcing basados en el uso.

En nuestro siguiente artículo de esta serie plantearemos las ventajas del Costeo Basado en Capacidad comparándolo con el Costeo de Absorción Completa, tomando como referencia su implementación en una institución bancaria.

El equipo de Consultores de BiCon, expertos en la implementación de metodologías de costeo y rentabilidad en empresas de diversas industrias, puede trabajar con su organización para capacitar a su personal en estas metodologías y puede proponerle a su empresa la implementación del modelo de costeo y rentabilidad que mejor se adapte a sus necesidades, haciendo uso de las mejores prácticas y metodologías disponibles.

Con información de Capacity-based Costing in Banking (Spaller, Robert; McDonald, Robert; National Association for Bank Cost & Management Accounting,  2007).

Guía exprés:  Métricas basadas en capacidad

Guía exprés: Métricas basadas en capacidad

En un ambiente de negocios tan competitivo como el actual, las organizaciones deben entender la naturaleza de la infraestructura y recursos con los que cuentan, al igual que la forma en que los mismos están siendo utilizados. Para lograrlo, muchas organizaciones de todas las industrias están generando y analizando métricas basadas en capacidad.

Estas empresas reconocen la importancia de comprender y medir adecuadamente la capacidad de sus recursos y la manera como la misma impacta sus resultados operativos.   

Una implementación adecuada de la metodología de Costeo Basado en Capacidad le ayudará a la organización a entender el impacto de la capacidad en la medición de la rentabilidad y le dará las bases para medir adecuadamente el desempeño de sus recursos.

Este es el primero de una serie de tres artículos que le ayudarán a comprender la metodología de Costeo Basado en Capacidad. Empezaremos con los conceptos y términos clave asociados a este método y terminaremos con un análisis comparativo entre el Costeo Basado en Capacidad y el método de Costeo de Absorción Completa, usando como referencia su implementación en una institución bancaria.

Para comprender adecuadamente el Costeo Basado en Capacidad, es importante identificar y definir ciertos elementos clave. El fundamento de esta metodología es el desarrollo de costos unitarios basados en capacidad.

Para generar costos unitarios basados en capacidad significativos, se requieren dos elementos:

  • EL costo de los recursos necesarios para procesar un determinado volumen de transacciones.
  • La cantidad de tiempo requerido para procesar ese mismo volumen de transacciones.

CONCEPTOS Y TÉRMINOS CLAVE

Los Grupos de Recursos

Según Spaller y McDonald los grupos de recursos son una agrupación lógica de recursos (asociados a personal, no asociados a personal o ambos) destinados a la ejecución de actividades similares relacionadas con el procesamiento de productos y servicios para los clientes internos y externos.

Por ejemplo, una agencia bancaria típica podría tener tres Grupos de Recursos: Cajeros, Plataforma (Servicio al Cliente) y Administración.  En este caso, los grupos de recursos se establecieron de acuerdo al tipo de actividades que realizan los empleados dentro de la agencia. En estos grupos de recursos se incluyen costos asociados al personal (como salarios) y otros costos no asociados al personal (renta de inmueble, energía eléctrica, comunicaciones, servicios de TI, etc.) destinados a la ejecución de las actividades de la agencia.

Otro ejemplo en el área de operaciones de un banco podría ser un centro de ACH (unidad responsable de la compensación automatizada de cheques) donde los gastos asociados con el Software y Hardware de ACH podrían formar un grupo de recursos y los gastos asociados al Personal de ACH podrían formar otro grupo de recursos. En este ejemplo, aunque todos los empleados de esta unidad realizan actividades similares, es necesario tener dos grupos de recursos separados porque todas las transacciones procesadas en un centro de ACH hacen uso del hardware y software, pero solo algunas de ellas requieren intervención humana.

Dos criterios que típicamente determinan la necesidad de un Grupo de Recursos independiente son:

  • Tasas de compensación muy diferentes para recursos asignados a tareas similares y/o
  • Ejecución de actividades o tareas especiales que involucran un conjunto de recursos y de conductores de costos particular.

Es importante comprender que el Costeo Basado en Capacidad no es adecuado para todos los Grupos de Recursos de una organización. Las métricas basadas en capacidad aplican para grupos de recursos orientados a la producción, donde se ejecutan tareas o actividades repetitivas y de gran volumen.  En un banco podrían ser los grupos de recursos de Cajeros de Agencias o el grupo de recursos de procesamiento de cheques.

Hay muchas áreas para las cuales las métricas basadas en capacidad no aplican. Por ejemplo, los grupos de recursos de Plataforma de Agencias Bancarias (Servicio al Cliente), gerentes de producto, gerentes de servicio al cliente, departamento legal, recursos humanos, algunas funciones de TI (como el desarrollo de software).

Capacidad Práctica versus Capacidad Teórica

La capacidad puede definirse de manera simple como las horas de producción disponibles para un Grupo de Recursos o un Centro de Procesamiento (ya sean horas de trabajo del personal o recursos de equipo) para un periodo definido de tiempo como un día, una semana o un mes.

Para la medición del desempeño, la Capacidad puede definirse y debe entenderse como Capacidad Teórica y Capacidad Práctica.

La Capacidad Teórica es el número máximo de horas disponibles. En el caso del recurso humano, podrían ser las horas pagadas (por ejemplo, 40 horas * 52 semanas) y para determinados equipos o dispositivos podrían ser las horas de operación (por ejemplo, 24 * 7 horas).

La Capacidad Teórica debe ajustarse con vacaciones, feriados, tiempo de ausencias por enfermedad, tiempo inactivo, mantenimientos preventivos, etc. para obtener la Capacidad Práctica que representa un dato más realista y sostenible de las horas disponibles para producción.

La Capacidad Práctica se utilizará como denominador tanto en el cálculo de la tarifa por hora de los grupos de recursos como en los cálculos de uso de la capacidad o capacidad utilizada.

En nuestro próximo artículo de esta serie, continuaremos explicando otros conceptos y términos clave que le permitirán comprender adecuadamente el método de Costeo Basado en Capacidad y la forma en que puede implementarse en las organizaciones.

El equipo de Consultores de BiCon, expertos en la implementación de metodologías de costeo y rentabilidad en empresas de diversas industrias, puede trabajar con su organización para capacitar a su personal en estas metodologías y puede proponerle a su empresa la implementación del modelo de costeo y rentabilidad que mejor se adapte a sus necesidades, haciendo uso de las mejores prácticas y metodologías disponibles.

Con información de Capacity-based Costing in Banking (Spaller, Robert; McDonald, Robert; National Association for Bank Cost & Management Accounting, 2007)

CONTÁCTENOS

Contamos con más de 15 años de experiencia en análisis y estrategia de costeo, rentabilidad, mejora al desempeño, planeación y presupuesto. ¡Podemos apoyarle!