#Podcast: Modelos de costeo y rentabilidad, resultados prácticos

#Podcast: Modelos de costeo y rentabilidad, resultados prácticos

En este nuevo podcast se habla de resultados prácticos, cómo realmente los modelos permiten un conocimiento profundo del negocio.  Esto facilita enfocar o priorizar las oportunidades de mejora.

En esta nueva edición, Romeo de la Cruz, Managing Partner de Bicon (Inteligencia y Estrategia de Negocios, S.A.), se refiere al caso de una entidad bancaria.

#CostosyRentabilidad:  5 Pasos para desarrollar un prototipo

#CostosyRentabilidad: 5 Pasos para desarrollar un prototipo

Por Romeo De La Cruz
Chief Operations Director
BiCon-Inteligencia y Estrategia de Negocios,S.A.

El principal objetivo para desarrollar un modelo de costos y rentabilidad es el de administrar de forma más efectiva la estructura de ingresos, costos y gastos de la organización.  La orientación principal de dicha estructura es identificar oportunidades de mejora así como medir el impacto al negocio luego de realizar dichos esfuerzos.

A lo largo de los últimos 15 años en BiCon hemos desarrollado y probado este sistema con distintos clientes de diferentes industrias y en diferentes países del continente americano.

Recuerde, es de vital importancia que la razón de medir sea la búsqueda continua de oportunidades de mejora, es la única manera de obtener los retornos sobre la inversión asociados con la iniciativa.

A continuación enumeramos los cinco pasos que facilitaran el desarrollo de los modelos de costo y rentabilidad:

UNO. Definir las preguntas clave de negocio

Las preguntas clave de negocio, definidas por un comité de dirección, definen lo que es importante que el modelo debe responder. Además, proveen un enfoque y criterio para que los analistas puedan construir el modelo. En nuestra experiencia son suficientes de 5 a 7 preguntas clave que representan la esencia del objetivo de la modelación.

DOS.  Identificar los temas, variables de negocio y medidas

Luego de definir las preguntas clave de negocio, el siguiente paso es identificar los temas, variables de negocio, estructura, así como las unidades de medida prioritarias consideradas en cada una de las pregunta clave. Entre los temas o variables de negocio relevantes se pueden destacar:

  • Productos
  • Servicios
  • Grupos de Recursos
  • Procesos, Actividades
  • Costo total de propiedad de activos relevantes
  • Cuentas contables
  • Proyectos, entre otros.

Las medidas más comunes se refieren a costos, gastos, utilidad, rentabilidad, formas de medir la eficiencia o desempeño, temas de calidad, etc.

TRES.  Diseñar el flujo de costos

El diseño del flujo de costos es el componente de arte en el proceso. Debe ser el producto del trabajo realizado por el comité de proyecto con un finalidad comunicativa, mediante el cual se expresan las ideas, formas, flujo y estructura de la esencia del modelo de costos y rentabilidad.

Desde este mismo punto, las preguntas clave de negocio deben ser respondidas, claro, existe un nivel de abstracción, pero los modeladores deben ver las respuestas en forma clara.

En el flujo de costos de costos se definen las estaciones o puntos de absorción (puntos relevantes de análisis) de la forma en cómo entran las datos al modelo hasta llegar a los objetos de costos (objetivo de la modelación) finales.

CUATRO.  Realizar el mapa conceptual del modelo

El siguiente paso es preparar un mapa conceptual de la forma en que se relacionan los conceptos del flujo de costos (variables de negocio y las jerarquías relacionadas a cada una de ellas).

El mapa conceptual facilita la comprensión de la manera en que se relacionan los elementos de la jerarquía de cada variable de negocio de acuerdo a la forma del flujo de costos que se defina.

Este paso es importante para terminar de comprender las estructuras jerárquicas de las variables de negocio (forma).

CINCO.  Desarrollar prototipo

Al terminar los cuatro pasos anteriores, se cuenta con un nivel alto de comprensión de la manera en que el modelo debe construirse. El paso final es utilizar un ambiente de modelación (gratuito o profesional) e ir construyendo cada componente del modelo de acuerdo al flujo de costos y a la estructura ejemplificada en el mapa conceptual del modelo.

Es importante identificar, en este paso, las fuentes de información donde se encuentran los datos requeridos por cada estación del flujo de costos.

Save

Save

Save

#Podcast:  De la inteligencia de negocios a la rentabilidad

#Podcast: De la inteligencia de negocios a la rentabilidad

La pregunta del millón que se hacen todos los empresarios del mundo:  ¿Cómo aprovechar mejor los recursos a su disposición a fin de incrementar la rentabilidad?

La respuesta conlleva contar con información precisa sobre el negocio en cuestión.  Muchos profesionales en altas gerencias se preguntan  ¿Cómo aprovechar la información? ¿Qué hacer con los resultados? ¿Cómo entender de mejor manera el aprovechamiento en programas de mejora?

Romeo de la Cruz, Managing Partner de Bicon (Inteligencia y Estrategia de Negocios, S.A.), aborda este y otros temas en este primer podcast.

Una vez más BiCon colabora activamente con INCAE

Una vez más BiCon colabora activamente con INCAE

El 13 de diciembre de 2016 BiCon presentó el caso de negocios, Imágenes Computarizadas de Guatemala, S.A. (ICG), ante la prestigiosa casa de estudios superiores INCAE Business School en la Ciudad de Alajuela, Costa Rica.

ICG es el actual operador y administrador de las 2 cámaras de compensación de Guatemala: Cheques y ACH.  Además provee servicios de conexión a la red mundial de pagos SWIFT.

Erhard Schafer, Gerente General de ICG y Romeo de la Cruz, Managing Partner de BiCon, expusieron para la clase del Profesor Roberto Mendoza del Programa de Maestría Especializada 2018.  El tema:  Los aspectos clave de los resultados del modelo de costos basado en capacidad.  Y cómo éstos ayudaron a tomar decisiones estratégicas y operativas a ICG ante cambios de estructura de sus servicios y en la demanda de los mismos.

Durante la actividad se enfatizó la importancia  de contar con información para tener un mejor y más profundo conocimiento del negocio.  Lo anterior para tomar decisiones basadas en hechos, que en el caso de ICG le ha permitido sostener la propuesta de valor para sus socios y clientes.