6 maneras de construir una Cultura Centrada en el Cliente

6 maneras de construir una Cultura Centrada en el Cliente

Durante los últimos 20 años, empresas de distintas industrias han estado tratando de adoptar un enfoque “centrado en el cliente” o “customer centricity”. Sin embargo, son pocos los casos en los cuales el enfoque centrado en el cliente puede considerarse realmente un sello distintivo del negocio.

Existen diversas razones por las que muchas empresas no están teniendo éxito en esta área. Por un lado el volumen, velocidad y variedad de los datos de clientes que se generan constantemente ha resultado difícil de manejar para muchas organizaciones. Algunas no tienen los sistemas y la tecnología para segmentar y perfilar a los clientes. Otras no tienen los procesos y capacidades operativas para dirigirse a ellos con comunicaciones y experiencias personalizadas. Sin embargo, la barrera más común para lograr el enfoque de customer centricity es la falta de una cultura organizacional centrada en el cliente.

En la mayoría de las empresas la cultura aún está enfocada en el producto o en las ventas, mientras que el enfoque centrado en el cliente es prioritario solamente en ciertas áreas funcionales como mercadeo.

Para implementar con éxito una estrategia y un modelo operativo centrados en el cliente, la empresa debe tener una cultura alineada a ese enfoque y además debe contar con líderes que promuevan la mentalidad y los valores adecuados en los empleados.

Para construir una cultura centrada en el cliente, los líderes empresariales deben tomar seis acciones:

1. Operacionalizar la empatía del cliente

La empatía del cliente es la capacidad de identificar la necesidad emocional de un cliente, comprender las razones detrás de esa necesidad y responder a ella de manera efectiva y apropiada. En una empresa que operacionaliza la empatía los empleados pasan mucho tiempo leyendo mensajes y observando clientes para intuir lo que quieren y necesitan. Además se comunican con empatía y no usan respuestas predefinidas.

2. Contratar para la orientación al cliente

Desde la primera interacción con los posibles empleados, las empresas deben aclarar que pensar en los clientes y sus necesidades es una prioridad para el negocio. En las entrevistas deben incluirse preguntas que evalúen la “orientación al cliente” de los candidatos. Así se envía un mensaje claro sobre la importancia de la experiencia del cliente en la empresa.

3. Compartir los datos relevantes y hallazgos sobre los clientes

Para que todos los empleados adopten una mentalidad centrada en el cliente es importante que conozcan y comprendan a los clientes. Este conocimiento no debe limitarse a ciertas áreas funcionales como ventas y mercadeo. Todos deben conocer la forma en que la empresa implementa la experiencia del cliente.

4. Facilitar la interacción directa con los clientes

Se deben desarrollar y facilitar maneras para que los empleados interactúen con los clientes directamente, incluyendo a los empleados que realizan funciones de “back office”. Todos los empleados tienen algún tipo de impacto en la experiencia del cliente, aunque sea indirecto, por lo que todos se beneficiarán de esta interacción.

5. Vincular la cultura de los empleados con los resultados

Los gerentes de una empresa estarán motivados, equipados y dispuestos a cultivar una cultura centrada en el cliente si conocen el impacto que esta puede tener en los resultados del negocio. Las empresas deben asegurarse de establecer y medir ese vínculo entre el nivel de compromiso de los empleados y el impacto en la experiencia del cliente.

6. Vincular la compensación al cliente

Las empresas deben reforzar una cultura centrada en el cliente por medio de su programa de compensaciones. Deben incluir variables asociadas directamente a los clientes tales como los niveles de retención alcanzados. Así todos trabajarán para alcanzar los mismos objetivos.

Los líderes de las empresas deben reconocer que la cultura y la estrategia van de la mano y que las estrategias centradas en el cliente serán más exitosas si tienen el soporte de una cultura centrada en el cliente.

Con información de 6 Ways to Build a Customer-Centric Culture de Denise Lee Yohn, Harvard Business Review, October 2018

Mejores Prácticas para el Proceso de Planeación y Presupuesto

Mejores Prácticas para el Proceso de Planeación y Presupuesto

En esta publicación presentamos un resumen de las 12 mejores prácticas que han sido adoptadas por empresas líderes alrededor del mundo y que le permitirán a su empresa transformar el ciclo de planeación en un proceso evolutivo que genere retornos tangibles e intangibles y que le permita al departamento de finanzas asumir el liderazgo que le corresponde.

La gestión empresarial mejorará sustancialmente mediante la aplicación y cumplimiento de estas “mejores prácticas” de planeación y presupuesto:

UNO. Identifique la infraestructura de apoyo para el proceso de presupuesto

Debe conocer cuáles son los componentes con que cuenta para este proceso, incluyendo empleados, conocimiento, procesos y tecnología.  Debe seleccionar las personas con las  habilidades adecuadas y luego proveerles los procesos y herramientas correctas que permitirán la flexibilidad y control requeridos.

DOS. Defina el proceso de elaboración de presupuesto

Los procesos ayudan a asegurar el flujo entre las fases de planeación y a identificar los procedimientos más eficientes.  Para tener un proceso de presupuestación efectivo  debe definir claramente los siguientes elementos:  la línea de tiempo, los objetivos, los recursos, los indicadores de desempeño (KPIs), los riesgos y retos.

TRES. Elija software especializado para planeación y presupuesto

Invierta en una aplicación que mejore la eficiencia, exactitud y consistencia del proceso de planeación, presupuesto y generación de reportes.  La solución deberá ser parte del proceso de Gestión del Desempeño del negocio, automatizándolo y agregando un componente de Inteligencia de Negocios a su empresa.  Investigue sus opciones apoyándose en consultores de negocios, conferencias, lecturas y otros medios.

CUATRO. Establezca el nivel adecuado para la elaboración del presupuesto

El presupuesto debe tener el nivel de detalle adecuado de modo que todos los datos incluidos sean significativos y relevantes para tomar decisiones. Debe  permitir analizar las variaciones significativas que luego podrán ser investigadas a mayor detalle por otros medios.

CINCO. Defina las métricas o indicadores clave de desempeño

Los KPIs son métricas  financieras y no-financieras que cuantifican objetivos para reflejar el desempeño estratégico de una organización. Dependiendo de la industria en la que opera su organización, puede investigar KPIs específicos mediante reportes de tendencias o de organizaciones similares. Estos KPIs  ayudan a determinar la salud financiera de su empresa.

SEIS. Convierta la planeación y elaboración del presupuesto en un proceso colaborativo

Involucre en el proceso a personal de todos los niveles de su organización. Incluya ejecutivos, gerentes y especialistas en presupuesto.  Un proceso colaborativo implica un mayor nivel de rendición de cuentas y una mejor ejecución de la estrategia corporativa.  Puede utilizar herramientas como reuniones gerenciales, foros de retroalimentación y encuestas.

SIETE. Alinee las tareas operativas con la planeación estratégica

Es importante que las operaciones diarias respalden el plan corporativo de alto nivel para garantizar que los esfuerzos de planificación sean coherentes en todos los niveles departamentales de la organización. El plan estratégico corporativo debe extenderse desde la alta gerencia hacia el resto de la compañía.

OCHO. Alinee la asignación de recursos con los objetivos y la estrategia

Antes de asignar los recursos, las empresas líderes definen estrategias, objetivos e identifican métricas clave de desempeño alineadas con el plan corporativo.  Las herramientas de Inteligencia de Negocios ayudan a los gerentes a identificar riesgos y oportunidades, permitiendo  la asignación apropiada de recursos para proyectos que apoyan los objetivos clave.

NUEVE. Sea oportuno y preciso

Muchas empresas manejan procesos de planeación que consumen demasiado tiempo. Un ciclo de planeación que dura seis meses podría resultar en datos irrelevantes para el momento en que el plan esté operativo.  Para lograr un ciclo de planeación oportuno es fundamental la definición clara de los KPIs, del plan de proyecto y de la línea de tiempo.

DIEZ. Gestione las condiciones cambiantes del mercado

Su proceso de planeación debe adaptarse rápidamente  a las condiciones externas. El desempeño de los negocios mejora si tienen la habilidad de responder al clima empresarial, consolidar datos del plan y analizar información de manera oportuna. Algunas prácticas clave para desarrollar procesos flexibles son: Rolling forecasts (pronósticos continuos),  re-forecasting mensual y análisis what-if.

ONCE. Apoye el proyecto

Cuando el presupuesto se ha aprobado, el soporte y mantenimiento son necesarios para que el proyecto siga siendo exitoso.  Continúe siendo un patrocinador visible del proyecto y promueva un ambiente de apoyo, apertura y comunicación.

DOCE. Implemente incentivos

Utilice incentivos asociados al cumplimiento de objetivos. Permita que los gerentes de departamentos produzcan sus propias metas y ofrezca paquetes de recompensas para quienes las alcancen.

Con información de Best Practices for planning and budgeting, A Prophix white paper, Prophix Software Inc.,  2015
El ABC en función del tiempo (TDABC): una evolución para empresas medianas y grandes

El ABC en función del tiempo (TDABC): una evolución para empresas medianas y grandes

Algunos gerentes de medianas y grandes empresas que han puesto en práctica un sistema de costeo ABC (Activity Based Costing) tradicional han tenido dificultades para obtener los resultados esperados debido, principalmente,  a dos factores: costos altos de implementación y  situaciones complejas con los empleados.

El enfoque que voy a introducir en esta publicación reduce, en gran medida, las complicaciones que tradicionalmente se asocian a la implementación de modelos ABC de gran escala.  Se apoya en estimaciones confiables de los gerentes en lugar de apoyarse en encuestas a empleados. Por otro lado les proporciona a los gerentes un modelo de costos más flexible que puede reflejar de mejor manera la complejidad de sus operaciones.

El tiempo y el costo son dos obstáculos que las organizaciones enfrentan con frecuencia para construir y darle mantenimiento a un modelo de costos ABC de gran escala.  El costo que implica volver realizar las entrevistas y encuestas a los empleados provoca que éstas no se llevan a cabo con la frecuencia adecuada y, por lo tanto, los costos por proceso, por producto o por cliente que se obtienen del modelo podrían volverse poco precisos.

Como consecuencia, los gerentes podrían perder confianza en los resultados y dejar de  enfocarse en los hallazgos relevantes que evidencia el modelo.  En ocasiones, los modelos tradicionales de costeo ABC  fallan en reflejar la complejidad de las operaciones reales del negocio.  En una organización muy grande, para lograr representar todas las variantes en un modelo ABC tendrían que agregarse muchas actividades aumentando demasiado su complejidad.

Otro problema potencial surge del proceso de entrevistas y encuestas a los empleados. Cuando las personas estiman cuánto tiempo tardan en realizar una lista de actividades que se les asignan, reportarán porcentajes que suman 100 (no reportan el tiempo ocioso o no utilizado).  Por lo tanto, los estimados de las tasas de conductores de costo son muy altos, porque se calculan asumiendo una utilización de los recursos a un nivel teórico del 100% de capacidad.

Los expertos ya han trazado un camino para solventar en gran medida los  problemas  mencionados:  el enfoque de Costeo Basado en Actividades en función del Tiempo (TDABC). La solución no es abandonar el concepto fundamental. La metodología ABC ha ayudado a muchas organizaciones a identificar oportunidades de mejoras en costos y rentabilidad, entre otros beneficios.

En este enfoque revisado, los gerentes estiman directamente las demandas de recursos impuestas por cada transacción, producto o cliente (Tasas de los Conductores de Costos).  Para hacerlo, es necesario estimar previamente dos parámetros:

Uno. El Costo de la Capacidad por Unidad de Tiempo (Tasa del costo)

El Costo por Unidad de Tiempo asociado con la disponibilidad de recursos se obtiene al dividir el Costo total de Capacidad Teórica (los costos totales de recursos dentro de un departamento dedicado al procesamiento de transacciones) entre la Capacidad Práctica para procesar transacciones expresada en unidades de Tiempo (el tiempo de los empleados que realmente está disponible para procesar trabajo).

En lugar de encuestar a los empleados sobre la forma como distribuyen su tiempo de trabajo, con TDABC los gerentes estiman directamente la Capacidad Práctica de los recursos suministrados.

La fórmula para calcular el Costo de la Capacidad por Unidad de Tiempo o Tasa del Costo es la siguiente:

Dos.  Los Tiempos Unitarios de las Actividades

Los gerentes determinarán un Tiempo Total de Procesamiento para cada transacción o proceso. Esto es el  tiempo que toma llevar a cabo una unidad de cada tipo de actividad o transacción.  El tiempo estándar de producción se establece mediante la observación de la operación o entrevistando a los empleados involucrados en el proceso.

En la práctica, los procesos que una organización ejecuta son complejos e incluyen diversas actividades con sus propias características y variaciones.  Por tal motivo, para cada proceso ejecutado en un departamento, se desarrolla una Ecuación de Tiempo que incluirá el tiempo requerido para cada paso, actividad, característica o variante en el proceso y que puede expresarse matemáticamente.

Gracias al uso de las Ecuaciones de Tiempo, el enfoque TDABC permite considerar las complejidades de los negocios de forma más simple en comparación con un sistema ABC tradicional. 

Calculando las Tasas de los Conductores de Costos

Finalmente, las tasas de los conductores de costos serán calculadas multiplicando las dos variables que se estimaron previamente:

Próximamente publicaremos y compartiremos con ustedes un e-Book que les ayudará a comprender con un mayor nivel de detalle cómo funciona la  metodología TDABC y cómo calcular los distintos componentes que requiere esta metodología, incluyendo la construcción de ecuaciones de tiempo simples y complejas.

Con información de Higgins, Brian (Prescriptive Financial Transformation – What Every CFO Should Know) The Journal of Corporate Accounting & Finance, January 2018, Wiley Periodicals Inc.

¡Permítanos apoyarle!

Somos expertos en la implementación de metodologías de costeo y rentabilidad en empresas de diversas industrias podemos trabajar con su organización para capacitar a su personal en estas metodologías y proponer a su empresa la implementación del modelo de costeo y rentabilidad que mejor se adapte a sus necesidades, haciendo uso de las mejores prácticas, metodologías y soluciones tecnológicas disponibles.

Los 5 pasos para la Mejora Continua con ayuda de la Administración Basada en Actividades (ABM)

Los 5 pasos para la Mejora Continua con ayuda de la Administración Basada en Actividades (ABM)

Es importante que las empresas que están iniciando un proceso de Mejora Continua estén conscientes de dos realidades:  no se pueden mejorar las cosas que se dan por sentado y no se puede mejorar algo que no se entiende.

Un proceso disciplinado de Mejora Continua de cinco pasos impulsa a las organizaciones a sacar lo mejor del conocimiento que pueda tenerse del pasado y lo mejor de los talentos creativos y habilidades analíticas actuales para lograr una meta futura de Excelencia.

Cuando los colaboradores de una empresa aplican una herramienta práctica como ABM (Activity Based Management)  junto con un objetivo de Mejora Continua, pueden producir muy buenos resultados. El ABM es una metodología de Mejora Continua que se basa en la información proveniente del ABC (Activity Based Costing) para detectar los puntos críticos y rastrear los procesos que no agregan valor al consumidor. Ayuda a detectar y corregir las actividades críticas, generar reingeniería de procesos en los procesos existentes, aplicar lo aprendido para futuros procesos e innovaciones y  enfocar a la organización en la rentabilidad de los clientes.

La siguiente gráfica presenta los cinco pasos fundamentales para la Mejora Continua.

Paso 1: Identificar oportunidades de mejora

El primer paso en un proceso de Mejora Continua es identificar las oportunidades de mejora. Los pasos restantes se enfocarán en cómo se realizará la mejora.  Antes de invertir tiempo y recursos en una iniciativa es fundamental tener una dirección clara para los esfuerzos de la mejora. En esta etapa la información que proveen metodologías como ABC y ABM es de gran valor para responder a preguntas tales como :  ¿Se desea reducir costos de actividades que no generan valor agregado? ¿Se desea mejorar la relación entre actividades primarias y secundarias? ¿Se requiere mejorar la calidad de una actividad de valor agregado?

Paso 2: Identificar las causas raíz

El costo, calidad y tiempo de las actividades o procesos en una organización pueden ser impactadas por diversas situaciones.   Una situación común que afecta los resultados de una organización es que  las actividades sean ejecutadas por individuos que no están conscientes del impacto que sus labores tienen dentro de la empresa.  Por ejemplo, en una empresa de manufactura la mala calidad del producto podría ser el resultado de un departamento de compras enfocado en reducir los costos de materia prima, sacrificando su calidad por un precio menor.  La empresa tendrá que invertir en actividades extra para corregir la mala calidad de la materia prima, como inspección o devoluciones.  Algunas herramientas efectivas utilizadas para buscar las causas raíz de un problema son:  Diagramas de Causa y Efecto, Diagramas Relacionales de Causa y Efecto, Análisis de Pareto, la Técnica de los 5 por qués.

Paso 3: Identificar las posibles soluciones

Existen metodologías que pueden ayudar a un equipo de Mejora Continua  a encontrar y evaluar posibles soluciones para un problema u oportunidad de mejora que ha sido detectado y cuyas causas raíz ya han sido identificadas.   Las ideas que surjan deberán ser evaluadas razonablemente antes de iniciar con su implementación.  Algunas metodologías utilizadas por los equipos de Mejora Continua para encontrar posibles soluciones son el “Brainstorming” y el “Storyboarding”.

Paso 4: Implantar la mejor solución

El equipo de Mejora Continua debe seleccionar la solución que ofrezca el mayor impacto sobre el problema y que además tenga altas posibilidades de éxito y alta tasa de retorno.  Una Matriz de Evaluación de Soluciones es la herramienta más comúnmente utilizada para seleccionar la solución a implementar.  Una vez que el equipo de Mejora Continua haya elegido qué solución o soluciones  implementar, deberá desarrollar un plan detallado que incluya los recursos y tiempo necesarios para su implementación.

Paso 5: Monitorear la mejora

El equipo de Mejora Continua debe preguntarse y determinar qué tan bien funcionó la solución implementada y qué más se puede hacer.  Es importante  establecer una evaluación de procesos utilizando herramientas de Mejora Continua como ABM (Administración  basada en actividades) y ABB (Presupuestación basada en actividades).   El progreso debe evaluarse constantemente, verificando que la mejora se implante y sea efectiva.  Si la solución no tuvo el éxito esperado y no se obtuvo todo el beneficio propuesto, deberá intentarse con otra alternativa.    Es importante comprender que el proceso de Mejora Continua, en cualquier tipo de organización, es un proceso que no tiene fin.

Los procesos de Mejora Continua requieren de creatividad, paciencia, disciplina, honestidad, progreso y aprendizaje continuo.

Con información de Using Activity Based Management for Continuous Improvement, Julie Sahm and Tom Pryor (2000) y Activity-based Cost Management: An Executive’s Guide de Gary Cokins (Sep 7, 2001)

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¿Qué es el costeo meta o target costing?

¿Qué es el costeo meta o target costing?

El Costeo Meta es una técnica de modelado de costos que primero determina el precio que los consumidores están dispuestos a pagar por un producto, y luego trabaja en “sentido inverso” para determinar márgenes de ganancia y costos permitidos.

Esta técnica, planificada se convierte en un número calculado que los costos operativos no podrán exceder una vez que el diseño del producto sea aprobado y liberado.  Por lo tanto, el costeo meta se aplica al inicio del ciclo de vida de un producto,  durante la etapa conceptual y de diseño.    Se trata de algo muy distinto al método tradicional de fijación de precios de costo+ que es utilizado comúnmente por los fabricantes.

Es más fácil y económico gestionar los costos al diseñar y conceptualizar  un producto que tener que resolver luego de qué manera reducirlos o eliminarlos cuando el producto ya esté  en producción.

El costeo meta en 3 pasos

Paso 1

Determinar el precio de venta objetivo.  La empresa debe determinar cuánto está dispuesto a pagar el mercado por un producto.  Son tres las partes interesadas que deberán considerarse en este primer paso: los clientes, los competidores y la alta gerencia de la empresa.

La empresa debe entender el valor que el cliente percibe del producto,  al igual que sus actitudes y conductas  de compra. Por otro lado, la empresa debe considerar y tomar en cuenta los productos sustitutos y alternativos de sus competidores. Se debe tener en mente que los clientes  saldrán a buscar el mejor valor y el mejor precio.  El rol de la alta gerencia será definir y ajustar las estrategias para alcanzar los objetivos de la empresa.

Paso 2

Determinar el margen de utilidad objetivo.   Los márgenes de utilidad deben establecerse de modo que cumplan con las expectativas tanto de la empresa como de sus inversionistas. Son dos los enfoques que pueden aplicarse para determinar el margen de utilidad deseado: las experiencias de línea base y la presupuestación de capital usando el análisis de ciclo de vida.

Paso 3

Calcular el costo permisible del producto.   El costo máximo aceptable para un producto debe calcularse como la diferencia neta entre el precio de venta objetivo y el margen de utilidad objetivo.  Para que el método de Costeo Meta funcione y la empresa logre los resultados deseados, el costo máximo permisible para el producto no debe sobrepasarse.  Si esto llegara a suceder, la empresa afrontaría algunos problemas.  En primer lugar, se incrementaría el precio del producto para poder mantener los márgenes de utilidad deseados, lo cual resultaría en una reducción del volumen de ventas  y por lo tanto la combinación óptima de ventas y precio no se alcanzaría.  En segundo lugar, los inversionistas no estarían satisfechos.

Con información de Gary Cokins (Journal of Cost Management, julio/agosto 2002, Integrating target costing and ABC)

Más Allá de las Hojas de Cálculo  (Parte II)

Más Allá de las Hojas de Cálculo (Parte II)

En nuestra publicación anterior abordamos la necesidad de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs) de ir más allá de las hojas de cálculo y empezar a usar la Analítica y la Inteligencia de Negocios como diferenciadores competitivos.

PYMEs:  6 enfoques para mejorar la obtención de hallazgos valiosos en sus datos o data insights

En la primera parte  de este artículo,  nuestra publicación anterior del blog, analizamos los primeros tres aspectos  incluidos en este listado.  Se identificaron algunas de las limitaciones de las hojas de cálculo, se analizó la importancia de fortalecer la confianza de los usuarios en los datos y el valor de las herramientas que facilitan la interacción efectiva de los usuarios con sus datos.

En esta segunda y última parte del artículo analizaremos otros tres aspectos relevantes en los cuales deben trabajar las PYMEs que desean mejorar sus capacidades de Analítica y BI, incluyendo el uso de Aplicaciones en la Nube, Big Data y la implementación del Análisis  Predictivo.

Aplicaciones en la Nube para apoyar la expansión de la BI y la Analítica

La Computación en la Nube y el Software como Servicio (SaaS, Software-as-a-Service) para Inteligencia de Negocios, Analítica y almacenamiento de datos han evolucionado, ofreciéndole a las PYMEs más opciones para satisfacer sus necesidades que son muy dinámicas.  La computación en la nube les permite a las PYMEs superar la falta de ciertas habilidades muy especializadas  o de infraestructura de TI.

Muchas organizaciones no pueden esperar hasta tener su propia  infraestructura de gestión de datos  para empezar a analizar el comportamiento de sus clientes y obtener información crítica sobre sus preferencias y patrones de compra.  Con las opciones en la nube, los gerentes podrían enfocarse  en desarrollar la analítica en lugar de tener que enfocarse en configurar su infraestructura de datos.

Las organizaciones que implementan estas soluciones usualmente deben cargar datos periódicamente en sistemas basados en la nube a partir de sus bodegas de datos o de otras aplicaciones del negocio.

Debido a preocupaciones sobre la  seguridad y privacidad de sus datos, algunas empresas no están de acuerdo con colocarlos en sistemas públicos en la nube.  Las nubes privadas, que ofrecen servicios alojados atrás de un firewall,  causan menores preocupaciones de seguridad y privacidad.

De acuerdo con la naturaleza de su negocio y su situación particular, las PYMEs deberían desarrollar arquitecturas de datos híbridas que establezcan qué datos deberán alojarse en sus plataformas internas y qué datos se alojarán en sistemas basados en la nube.

Obtener revelaciones poco comunes de “Big Data” para crear ventajas competitivas

Las hojas de cálculo y las aplicaciones de Inteligencia de Negocios (BI) convencionales tratan principalmente con datos de gestión financiera y de aplicaciones de negocios orientadas a las transacciones. Generalmente estos datos están muy estructurados y concuerdan con modelos construidos para manejar ciertas propiedades y relaciones predeterminadas de los datos.

Sin embargo, muchas organizaciones quieren explorar datos semi estructurados  y no estructurados para encontrar revelaciones poco comunes o data insights valiosos para su negocio.  Algunos ejemplos pueden ser registros de visualización de páginas y secuencias de clics que capturan el comportamiento de clientes en línea, comentarios de redes sociales y ciertos datos generados por sensores.   Los conjuntos de datos semi estructurados y no estructurados pueden ser realmente enormes, de donde surge su nombre popular de “big data”.

Lo usuarios que trabajan solamente con hojas de cálculo y herramientas de BI convencionales no pueden interactuar fácilmente con  “big data” porque sus aplicaciones fueron diseñadas para datos estructurados y usan  esquemas rígidos definidos antes del ingreso de los datos al sistema.

El deseo de explorar otros tipos de datos ha motivado el uso de Hadoop, MapReduce y otras tecnologías de “big data”. Estas aplicaciones almacenan enormes cantidades de datos que no están restringidos a un tipo o esquema predefinido de datos. Las organizaciones pueden desarrollar Analítica para encontrar revelaciones a partir  de estos datos en bruto, sin formato, o podrían decidir limpiarlos y transformarlos para cargarlos a bodegas de datos más estructuradas si lo consideran conveniente.

El uso de “big data” puede ser clave para las PYMEs que están buscando revelaciones sobre la conducta de sus clientes, el sentir de las redes sociales, las tendencias del mercado, o para correlacionar el desempeño del negocio con situaciones externas que le impactan.

Evaluar los beneficios potenciales de implementar el Análisis Predictivo

Los métodos y tecnologías de Análisis Predictivo les permiten a las organizaciones examinar las tendencias de los datos para explorar qué podría suceder a continuación.  El Análisis Predictivo busca que las organizaciones tengan una visión que vaya más allá de los informes de datos históricos (lo que ha pasado) e incluso más allá de pronosticar mediante hojas de cálculo o con el procesamiento analítico en línea (OLAP) herramientas que basan su análisis en lo conocido.  Al usar modelos, al Análisis Predictivo ayuda a las organizaciones a buscar en lo desconocido usando procesos de descubrimiento del tipo “prueba y aprende”.

Las organizaciones pueden obtener información sobre la probabilidad de ciertos resultados con base en elementos como el desempeño de las variables de un modelo y mediciones de reacciones a estímulos. El Análisis Predictivo revela información que tradicionalmente podría tomar semanas o meses de análisis descubrir.  Las funciones de mercadeo usan la analítica predictiva para afinar sus campañas de mercadeo y mejorar la personalización de ofertas.  Otras aplicaciones relevantes son la detección de fraudes, la asignación de recursos, la gestión de riesgos y la modelación financiera.

Las PYMEs pueden beneficiarse del Análisis Predictivo usándolo para anticipar resultados y ser proactivos preparando los recursos necesarios para manejarlos. Las revelaciones tempranas pueden evitarle a una empresa costos innecesarios y reducir la exposición a eventos negativos como el fraude.

Aunque los métodos avanzados como el Análisis Predictivo históricamente han requerido de un fuerte apoyo de especialistas, como científicos de datos, la evolución de las herramientas de software facilita que los usuarios de negocios (no técnicos) puedan aplicarlo con la orientación adecuada.  Las herramientas reducen el tiempo y los gastos de preparación de datos y desarrollo de modelos,  haciendo que el Análisis Predictivo sea más realista y asequible para las PYMEs.

Los gerentes de las pequeñas y medianas empresas deberán evaluar y determinar si las herramientas y plataformas que usan en la actualidad realmente son adecuadas para satisfacer sus necesidades de toma de decisiones basadas en datos.  Definitivamente, la Analítica y la Inteligencia de Negocios se han convertido en diferenciadores competitivos para las PYMEs.  Sin embargo,  la implementación de los métodos y herramientas adecuadas debe ser en forma gradual y debe mantenerse alineada con los objetivos del negocio, para lo cual es fundamental que los líderes de negocios y los líderes de tecnología de la organización trabajen conjuntamente.

Con información de Moving Beyond Spreadsheets, Six Steps for Enabling Small and Midsize Businesses to Gain Data Insights (Stodder, David), TDWI Checklist Report, TDWI Research, 2014.