Guía exprés:  Cálculo de tarifas por hora #CBC

Guía exprés: Cálculo de tarifas por hora #CBC

Con el propósito de prepararnos para comprender adecuadamente la metodología de Costeo Basado en Capacidad, en el artículo anterior se explicaron los conceptos de Grupos de Recursos, Capacidad Teórica y Capacidad Práctica.

También se planteó que el fundamento de esta metodología es el desarrollo de Costos Unitarios Basados en Capacidad, y que para generar estos costos unitarios se deben identificar estos elementos:

  • EL costo de los recursos necesarios para procesar un determinado volumen de transacciones.
  • La cantidad de tiempo requerido para procesar el volumen de transacciones.

Conociendo los costos de los recursos y la capacidad práctica de los grupos de recursos involucrados, se deberán calcular Tarifas por Hora de los grupos de recursos.  También deberán calcularse los Tiempos Unitarios para las distintas transacciones o ítems que se procesan en la organización.

En este segundo artículo del tema de Costeo Basado en Capacidad se explican los conceptos de Tarifas por Hora de los Grupos de Recursos, Tiempos Unitarios, y se discute la clasificación de gastos en Gastos Fijos, Semi-variables y Variables.

Tarifas por hora de los Grupos de Recursos

Las tarifas por hora de los Grupos de Recursos son calculadas dividiendo los balances de las cuentas de Gastos Fijos, Semi-variables y Variables del Libro Mayor correspondientes al periodo analizado, entre las horas de Capacidad Práctica disponibles para trabajar.

Si el área que se analiza tiene múltiples Grupos de Recursos, los gastos fijos y semi-variables deben ser distribuidos hacia esos grupos de recursos para luego calcular sus respectivas tarifas por hora.

Determinación del Tiempo Unitario

La cantidad de tiempo requerida para procesar una transacción o un cierto volumen de transacciones o ítems se expresa como el tiempo unitario o tasa de rendimiento.  Los tiempos unitarios sostenibles se generan por medio de observaciones directas, mediciones de muestras, encuestas, o utilizando estándares de tasas de rendimiento que han sido desarrollados por expertos para las distintas industrias.

Los tiempos unitarios establecidos pueden probarse realizando cálculos de uso de capacidad.  Si multiplicamos los volúmenes de transacciones del periodo que se analiza por los tiempos unitarios y luego dividimos esa respuesta entre la capacidad práctica para el mismo periodo, obtendremos la capacidad utilizada o el nivel de uso de la capacidad.

El uso de tasas de rendimiento estándar es otra opción para generar los tiempos unitarios. Sin embargo, los estándares por industria son genéricos y no reflejan el ambiente de procesamiento propio de cada institución.

Clasificación de Gastos Fijos, Semi-variables y Variables

La clasificación de gastos y recursos como fijos, semi-variables y variables es importante para que la organización pueda generar adecuadamente la capacidad disponible o capacidad no utilizada de sus recursos.

Los Gastos Fijos usualmente tienen el mayor rango de tolerancia al volumen, lo que significa que debe ocurrir un aumento o disminución muy significativa del volumen de transacciones o ítems procesados para que exista un impacto en los gastos fijos.

Algunos ejemplos de gastos o recursos fijos incluyen los dispositivos o equipos de gran escala como las máquinas lectoras y clasificadoras de cheques en un banco o los CPUs en los que corren los sistemas de TI de una empresa.  Mientras que los gastos fijos se mantienen iguales cuando los volúmenes aumentan dentro de cierto rango de tolerancia, los costos fijos unitarios bajan dentro del mismo rango de tolerancia.  Si los volúmenes disminuyen dentro del rango de tolerancia los gastos fijos se mantienen, pero los costos unitarios fijos aumentan.

Los Gastos Semi-variables no varían directamente con el aumento o disminución del volumen. Estos gastos sí cambian, pero en menor escala que los gastos variables y dentro de un rango de tolerancia menor que el establecido para los gastos fijos.  Un buen ejemplo de gastos semi-variables podrían ser los salarios y beneficios del personal, ya que pueden darse ciertas variaciones en función del volumen de transacciones, con un rango de tolerancia al volumen menor que el que existe para los gastos fijos.

Los Gastos Variables tienen una relación directa con el aumento o disminución del volumen y por lo tanto en ese caso no existen los rangos de tolerancia al volumen.  Cuando se expresa como un costo unitario, el componente variable del costo permanece constante sin importar el volumen. Ejemplos de costos variables incluyen los cargos postales, servicios de ACH que proporciona la Banca Central, tarifas de procesamiento de cheques y diversos cargos de outsourcing basados en el uso.

En nuestro siguiente artículo de esta serie plantearemos las ventajas del Costeo Basado en Capacidad comparándolo con el Costeo de Absorción Completa, tomando como referencia su implementación en una institución bancaria.

El equipo de Consultores de BiCon, expertos en la implementación de metodologías de costeo y rentabilidad en empresas de diversas industrias, puede trabajar con su organización para capacitar a su personal en estas metodologías y puede proponerle a su empresa la implementación del modelo de costeo y rentabilidad que mejor se adapte a sus necesidades, haciendo uso de las mejores prácticas y metodologías disponibles.

Con información de Capacity-based Costing in Banking (Spaller, Robert; McDonald, Robert; National Association for Bank Cost & Management Accounting,  2007).

#UnaConversaciónCon Andrea Szyfer

#UnaConversaciónCon Andrea Szyfer

Andrea Szyfer, directora comercial para Centroamérica y el Caribe de SAS Software, aborda temas sobre analítica en la región latinoamericana y la importancia de que todas las empresas conozcan y utilicen adecuadamente la información que tienen y acumulan.

Además se refiere a cómo los datos ayudan a crear un impacto real, tangible y cuantificable en su negocio.  Así como las tendencias en el mundo de los negocios como la #AnaliticaDeDatos e #InteligenciaDeNegocio.

Aquí la serie de #UnaConversación con Andrea Szyfer

Guía exprés:  Métricas basadas en capacidad

Guía exprés: Métricas basadas en capacidad

En un ambiente de negocios tan competitivo como el actual, las organizaciones deben entender la naturaleza de la infraestructura y recursos con los que cuentan, al igual que la forma en que los mismos están siendo utilizados. Para lograrlo, muchas organizaciones de todas las industrias están generando y analizando métricas basadas en capacidad.

Estas empresas reconocen la importancia de comprender y medir adecuadamente la capacidad de sus recursos y la manera como la misma impacta sus resultados operativos.   

Una implementación adecuada de la metodología de Costeo Basado en Capacidad le ayudará a la organización a entender el impacto de la capacidad en la medición de la rentabilidad y le dará las bases para medir adecuadamente el desempeño de sus recursos.

Este es el primero de una serie de tres artículos que le ayudarán a comprender la metodología de Costeo Basado en Capacidad. Empezaremos con los conceptos y términos clave asociados a este método y terminaremos con un análisis comparativo entre el Costeo Basado en Capacidad y el método de Costeo de Absorción Completa, usando como referencia su implementación en una institución bancaria.

Para comprender adecuadamente el Costeo Basado en Capacidad, es importante identificar y definir ciertos elementos clave. El fundamento de esta metodología es el desarrollo de costos unitarios basados en capacidad.

Para generar costos unitarios basados en capacidad significativos, se requieren dos elementos:

  • EL costo de los recursos necesarios para procesar un determinado volumen de transacciones.
  • La cantidad de tiempo requerido para procesar ese mismo volumen de transacciones.

CONCEPTOS Y TÉRMINOS CLAVE

Los Grupos de Recursos

Según Spaller y McDonald los grupos de recursos son una agrupación lógica de recursos (asociados a personal, no asociados a personal o ambos) destinados a la ejecución de actividades similares relacionadas con el procesamiento de productos y servicios para los clientes internos y externos.

Por ejemplo, una agencia bancaria típica podría tener tres Grupos de Recursos: Cajeros, Plataforma (Servicio al Cliente) y Administración.  En este caso, los grupos de recursos se establecieron de acuerdo al tipo de actividades que realizan los empleados dentro de la agencia. En estos grupos de recursos se incluyen costos asociados al personal (como salarios) y otros costos no asociados al personal (renta de inmueble, energía eléctrica, comunicaciones, servicios de TI, etc.) destinados a la ejecución de las actividades de la agencia.

Otro ejemplo en el área de operaciones de un banco podría ser un centro de ACH (unidad responsable de la compensación automatizada de cheques) donde los gastos asociados con el Software y Hardware de ACH podrían formar un grupo de recursos y los gastos asociados al Personal de ACH podrían formar otro grupo de recursos. En este ejemplo, aunque todos los empleados de esta unidad realizan actividades similares, es necesario tener dos grupos de recursos separados porque todas las transacciones procesadas en un centro de ACH hacen uso del hardware y software, pero solo algunas de ellas requieren intervención humana.

Dos criterios que típicamente determinan la necesidad de un Grupo de Recursos independiente son:

  • Tasas de compensación muy diferentes para recursos asignados a tareas similares y/o
  • Ejecución de actividades o tareas especiales que involucran un conjunto de recursos y de conductores de costos particular.

Es importante comprender que el Costeo Basado en Capacidad no es adecuado para todos los Grupos de Recursos de una organización. Las métricas basadas en capacidad aplican para grupos de recursos orientados a la producción, donde se ejecutan tareas o actividades repetitivas y de gran volumen.  En un banco podrían ser los grupos de recursos de Cajeros de Agencias o el grupo de recursos de procesamiento de cheques.

Hay muchas áreas para las cuales las métricas basadas en capacidad no aplican. Por ejemplo, los grupos de recursos de Plataforma de Agencias Bancarias (Servicio al Cliente), gerentes de producto, gerentes de servicio al cliente, departamento legal, recursos humanos, algunas funciones de TI (como el desarrollo de software).

Capacidad Práctica versus Capacidad Teórica

La capacidad puede definirse de manera simple como las horas de producción disponibles para un Grupo de Recursos o un Centro de Procesamiento (ya sean horas de trabajo del personal o recursos de equipo) para un periodo definido de tiempo como un día, una semana o un mes.

Para la medición del desempeño, la Capacidad puede definirse y debe entenderse como Capacidad Teórica y Capacidad Práctica.

La Capacidad Teórica es el número máximo de horas disponibles. En el caso del recurso humano, podrían ser las horas pagadas (por ejemplo, 40 horas * 52 semanas) y para determinados equipos o dispositivos podrían ser las horas de operación (por ejemplo, 24 * 7 horas).

La Capacidad Teórica debe ajustarse con vacaciones, feriados, tiempo de ausencias por enfermedad, tiempo inactivo, mantenimientos preventivos, etc. para obtener la Capacidad Práctica que representa un dato más realista y sostenible de las horas disponibles para producción.

La Capacidad Práctica se utilizará como denominador tanto en el cálculo de la tarifa por hora de los grupos de recursos como en los cálculos de uso de la capacidad o capacidad utilizada.

En nuestro próximo artículo de esta serie, continuaremos explicando otros conceptos y términos clave que le permitirán comprender adecuadamente el método de Costeo Basado en Capacidad y la forma en que puede implementarse en las organizaciones.

El equipo de Consultores de BiCon, expertos en la implementación de metodologías de costeo y rentabilidad en empresas de diversas industrias, puede trabajar con su organización para capacitar a su personal en estas metodologías y puede proponerle a su empresa la implementación del modelo de costeo y rentabilidad que mejor se adapte a sus necesidades, haciendo uso de las mejores prácticas y metodologías disponibles.

Con información de Capacity-based Costing in Banking (Spaller, Robert; McDonald, Robert; National Association for Bank Cost & Management Accounting, 2007)

CONTÁCTENOS

Contamos con más de 15 años de experiencia en análisis y estrategia de costeo, rentabilidad, mejora al desempeño, planeación y presupuesto. ¡Podemos apoyarle!

¿Son exitosas las iniciativas de cambio en su empresa?

¿Son exitosas las iniciativas de cambio en su empresa?

Cuando se presenta una gran oportunidad o una nueva amenaza competitiva, es usual que se cree una iniciativa estratégica en la cual se incluye a los empleados más capacitados para conducir un cambio organizacional.  Usualmente los resultados llegan, pero muchas veces no se obtienen con la velocidad y efectividad requeridas. Este es un escenario muy común en todo tipo de organizaciones.

La agilidad estratégica es esencial para un mundo que se mueve muy rápido. En la actualidad los negocios deben monitorear continuamente las amenazas y oportunidades para tomar acciones inmediatas.  El cambio es constante y las organizaciones necesitan ser flexibles y estar listas para responder en cualquier momento.

La propuesta de Kotter

Un Sistema Dual: la estructura jerárquica y la estructura de red en la organización.

John Kotter, reconocido experto en liderazgo y gestión del cambio, planteó un marco de referencia que propone la creación de una estructura organizacional tipo red (network system) que complemente a la estructura jerárquica tradicional de una organización para poder competir y triunfar en un ambiente de negocios demandante.  Kotter argumenta que la estructura organizacional jerárquica tradicional no permite gestionar adecuadamente el cambio repentino, no facilita una respuesta ágil ante las amenazas y oportunidades.     Esa es la razón por la cual propone un Sistema Operativo Dual para las organizaciones en el cual la jerarquía tradicional se encarga de la operación del negocio y la estructura de red adicional (network system) se encarga de reaccionar rápidamente ante los cambios y oportunidades.

Según el modelo de Kotter, los dos sistemas operativos (estructuras) deben coexistir y trabajar conjuntamente en una organización ya que ambos son esenciales para el éxito del negocio. La información debe fluir entre ambas estructuras que formarán una asociación entrelazada, aunque operen de maneras muy distintas.

La estructura de red adicional debe estar formada por un grupo de empleados (que tienen un rol en la jerarquía tradicional) altamente motivados, dispuestos al cambio y comprometidos con esta nueva responsabilidad.  Debe surgir como una red de voluntarios que desean ser verdaderos agentes de cambio y que sienten que se les está dando la oportunidad de ser parte de esta estructura.  Esta red debe estar inspirada por líderes y no por gerentes.  Necesita un liderazgo dedicado a buscar oportunidades y tomar acciones rápidas.  

 

8 aceleradores para liderar y gestionar el cambio dentro de una organización según Kotter

Facilite el proceso removiendo obstáculos

Cualquier situación que interfiera en el logro de la visión de cambio debe ser identificada y resuelta. A pesar de los esfuerzos realizados, es muy probable que algunos empleados se resistan al cambio. Estas personas deben ser identificadas para ayudarles a comprender la necesidad y urgencia del cambio. Los miembros de la estructura de red deben tener las capacidades y habilidades para lidiar con los obstáculos identificados e implementar soluciones.   También es importante reconocer y recompensar de alguna manera a las personas que trabajan para el cambio.

Los pequeños triunfos impulsan grandes resultados

El equipo de la estructura de red estratégica debe celebrar y comunicar los triunfos a corto plazo que sean significativos, para así motivar a todos los involucrados y confirmarles que las decisiones y acciones tomadas están beneficiando a la organización. Es importante que se generen resultados concretos en un corto periodo de tiempo para que se pueda experimentar el éxito en una fase temprana del proceso de cambio. Además del objetivo a largo plazo, se deben crear metas alcanzables en el corto plazo ya que cada triunfo será muy motivador.  Es recomendable seleccionar, para empezar, algunos proyectos de éxito asegurado, poco riesgo y bajo costo.    Al comunicar y celebrar cada logro, es importante reconocer el esfuerzo de las personas involucradas.

Buscando cambios reales y profundos

El sentido de urgencia que se construye desde el inicio debe mantenerse vigente con nuevos proyectos, ideas y líderes de cambio, con el de revitalizar el proceso y motivar a los involucrados. Según los expertos, muchos proyectos de cambio fallan porque se “declara la victoria” muy temprano, antes de que el cambio real suceda, antes de lograr los cambios a largo plazo. Los triunfos proporcionan oportunidades para construir sobre el cambio, construir sobre lo que salió bien, aprovechar el impulso y seguir buscando mejoras (mejora continua).

Cambios arraigados en la cultura de la empresa

El cambio debe ser asimilado y debe tener un lugar sólido en la cultura de la organización. Es importante que quede establecido el vínculo entre el cambio implementado y el éxito de la organización. Además, deben integrarse métodos para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión. Es recomendable planificar el relevo de los líderes principales del cambio para que su legado no se pierda u olvide.

Para que el cambio ocurra, la mayoría debe desearlo

Se debe crear un sentido de urgencia en cuanto a la necesidad del cambio. Esto puede lograrse mediante un diálogo honesto y convincente sobre el cambio propuesto, examinando oportunidades que podrían aprovecharse, desarrollando escenarios que muestren lo que podría pasar en el futuro y solicitando apoyo de expertos que refuercen los argumentos. Antes de pasar a un siguiente paso, es fundamental invertir tiempo y esfuerzo en construir la urgencia.

Encuentre los líderes del cambio dentro de su empresa

Debe formar un equipo sólido en el que participarán voluntariamente personas de diferentes departamentos y niveles de la empresa. Deben ser personas influyentes dentro de la organización que formarán la estructura de red (network system) que liderará y gestionará las iniciativas de cambio. Es importante identificar a los verdaderos líderes de la organización, pedirles un compromiso emocional y trabajar en equipo.

Defina claramente lo que están tratando de lograr

Es importante que se desarrolle una visión clara para el cambio que su empresa necesita. La visión debe ser fácil de entender y recordar para todos, debe apelar a las emociones de las personas. Las iniciativas estratégicas surgirán para ejecutar esa visión.

El mensaje debe llegar a todos

Es responsabilidad del equipo que forma la estructura de red (network system) comunicar la visión de cambio y la estrategia de tal modo que los empleados acepten el mensaje, se comprometan con él y se sientan motivados para ofrecerse como voluntarios para ser parte del cambio. La visión desarrollada debe comunicarse con fuerza, incluyéndola en todo lo que se haga. Se debe hablar de ella con frecuencia para que esté presente en la mente de todos.   Además, es importante que el equipo responda a todas las preocupaciones y ansiedades relacionadas con el cambio que podrían surgir entre los empleados.

Los cambios de alto riesgo que requieren velocidad, agilidad e innovación para lidiar con amenazas competitivas o para tomar ventaja de grandes oportunidades, deben ser liderados y gestionados por la estructura de red estratégica propuesta en el modelo de Kotter.  Los 8 aceleradores que hemos analizado constituyen una herramienta valiosa que el equipo que forma esta estructura en su empresa puede utilizar para lograr el éxito en sus iniciativas de cambio.

En BiCon contamos con más de 10 años de experiencia en este campo.  Contáctenos, le podemos apoyar.

Con información de Mark Connelly (John Kotter 8-Step Process Of Change, September 2015), John P Kotter (2012)-Accelerate! Harvard Business Review y (2014) Bernstein, Amy Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World Harvard Business Review Webinar.

Análisis de datos en 6 microcapítulos

Análisis de datos en 6 microcapítulos

UNO.  Conocer

¿Sabes qué es lo que vas a analizar? ¿Qué preguntas necesitas responder? Empieza primero con una pregunta, luego indaga qué información te puede ayudar a responderla y luego familiarízate con ella.

Un buen método de acortar la curva de aprendizaje es conversar con los dueños de la información. No dudes en ir con quienes administran los datos de forma “cruda”. Con esto estarás listo para el siguiente paso.

DOS. Alistar

Hay que asegurarnos que la información es de calidad; de ésta dependerá que nuestras conclusiones sean certeras. Busca que la información esté completa, no tenga datos faltantes o repetidos y siempre ten algo contra qué comparar.

Uno de los errores que los analistas pueden cometer es no dedicarle tiempo suficiente a preparar los datos. Como lo dice el dicho: si pones basura en un procesador de alimentos, no esperes tener carne de calidad. Tomate el tiempo necesario para esta tarea, el resto vendrá cuesta abajo.

TRES.  Visualizar

Un buen gráfico tiene el poder de revelar lo que a simple vista no se ve. Utiliza los gráficos adecuados para el tipo de análisis que necesitas hacer.

Cuando hagas tus visualizaciones considera si lo que vas a representar son series de tiempo entonces puedes utilizar un gráfico de líneas;  si es una correlación entre variables puedes usar gráficos de dispersión, agrupaciones categóricas puedes utilizar gráficos de barras, comparativos pueden ser una mezcla entre líneas o barras, entre otros. Hay un gráfico para cada tipo de representación que necesites.

CUATRO. Analizar

Con las visualizaciones y con la aplicación de métodos estadísticos podrás excavar más profundo en la información. De la pregunta principal, haz más preguntas y ve respondiendo de acuerdo con tu avance en el análisis.

Para el análisis será necesario que tengas afilados tus conocimientos de estadística para que puedas aplicar análisis como: regresiones lineales, histogramas, gráficos de bigotes, entre otros. No te preocupes por el cómo hacerlos, para ello ya hay soluciones de tecnología, preocúpate por el cómo interpretarlos.

CINCO.  Concluir

¿Estás satisfecho con tu análisis? ¿Sí? entonces anota cuáles son las conclusiones y los hechos que la soportan. Por sobre todo hay que presentar las respuestas a las preguntas que iniciaron todo el proceso analítico.

SEIS. Presentar

No te olvides de compartir tus hallazgos; estos son importantes para la toma de decisiones. Tienes que estar preparado para la negación, eso es normal. En la medida en la que se muestran los resultados y los hechos, la aceptación siempre llega, tarde o temprano.

Y por supuesto. No olvides sentirte satisfecho por un buen análisis.

Sabemos que con seis microcapítulos apenas y vemos la punta del iceberg.

¿Te gustaría aprender más?  En BiCon contamos con más de 17 años de experiencia en temas de analítica. Sería un gusto conocerte. Contáctanos.

¿Está su empresa obteniendo los mejores resultados de la Analítica de Negocios? ¡Evalúe la Madurez Analítica de su organización!

¿Está su empresa obteniendo los mejores resultados de la Analítica de Negocios? ¡Evalúe la Madurez Analítica de su organización!

El Ciclo de Vida de la Analítica es un modelo que guía a las organizaciones por los pasos necesarios para producir los insights basados en hechos que les permitirán llegar a obtener una ventaja competitiva.   Es un proceso iterativo en el cual se utilizan datos para resolver problemas y tomar decisiones de negocios adecuadamente informadas.  El ciclo se presenta en 3 grandes pasos:

El Ciclo de Vida de la Analítica puede dividirse en pasos iterativos más detallados.  El uso de la Analítica para descubrir información significativa a partir de los datos es fundamental para tomar decisiones basadas en hechos.

Aunque el uso de la Analítica de Negocios se ha extendido muchísimo, no todas las organizaciones son capaces de hacer que funcione como se espera.   A pesar del poder transformativo del Big data y la Analítica, muchas empresas aún no logran extraer el valor esperado de su información.

Las complejidades del Big data, la integración de diversas tecnologías, la dificultad para encontrar talento analítico y la cultura corporativa desafiante son los principales obstáculos para lograr que la Analítica funcione como se espera en una organización.

La gestión de la información, incluyendo la Analítica, es un proceso evolutivo y las organizaciones se encuentran en distintos niveles de esa evolución.  Ese nivel en el que se encuentra una organización es lo que debemos entender como la Madurez de la Analítica de Negocios de la empresa. Para progresar en esta área es necesario comprender las actividades analíticas en toda la organización, tanto desde la perspectiva de negocios como desde la perspectiva de TI.

Consultores e investigadores expertos en la materia proponen realizar una evaluación basada en ocho métricas clave para identificar las fortalezas y las áreas de oportunidad de mejora en el Ciclo de Vida de la Analítica de una organización.

Métricas para evaluar la Madurez de la Analítica de Negocios de una organización

Productividad

La eficiencia de los procesos que respaldan el Ciclo de Vida de la Analítica, tanto en funciones de negocios como de TI. Organizaciones con un alto nivel de productividad en sus actividades de Analítica que invierten en el entrenamiento apropiado para sus empleados y son capaces de recopilar y compartir insights a partir de conjuntos complejos de datos.

Gobernanza (Governance)

Se refiere al rigor general aplicado en la administración de los datos y modelos. Organizaciones que monitorean consistentemente los datos y corrigen cualquier desviación rápidamente usando metodologías y herramientas estándar. Existen Acuerdos de Nivel de Servicio entre las funciones de TI y de negocios.

Oportunidad (Timeliness)

Organizaciones que pueden manejar gran variedad y grandes volúmenes de datos, pueden transformarlos para obtener los insights y poner en producción los modelos analíticos rápida y oportunamente. Pueden tomar decisiones basadas en sus datos de manera oportuna y así reaccionar rápidamente a los cambios del mercado.

Retorno de la inversión (ROI)

El valor generado por la Analítica para la organización, comparado con el costo de proporcionar ese valor.  Organizaciones en las cuales los costos son transparentes y los análisis de costo/beneficio para nuevos proyectos están documentados.  Las inversiones en TI se traducen en valor.

Exactitud

La precisión de los datos en el Ciclo de Vida de la Analítica y su impacto en la toma de decisiones efectivas. Organizaciones que manejan información precisa, exacta y oportuna. La calidad de los datos y los resultados analíticos son consistentes en toda la organización.

Efectividad

La capacidad de la organización para superar los desafíos y generar valor entre las personas, los procesos, la tecnología, los datos y la cultura. Empresas que tienen mecanismos de retroalimentación para la mejora de procesos y sistemas, han reducido la dependencia de TI para la generación de informes y están usando la Analítica para resolver problemas de negocios clave.

Empoderamiento

El nivel de autosuficiencia de las personas que respaldan el Ciclo de Vida de la Analítica en las funciones de TI y de negocios. Las organizaciones que logran empoderar a sus empleados en el Ciclo de Vida de la Analítica logran proveer la información necesaria para los tomadores de decisiones. Invierten en capacitación para el Software Analítico en recursos analíticos adecuados. Los usuarios pueden generar reportes y explorar los datos en busca de patrones e insights valiosos.

Madurez

Es la competencia o capacidad analítica de la organización, la alineación entre personas, procesos, tecnología, datos y cultura. Las organizaciones maduras en el uso de la Analítica han dominado muchos de los componentes de las métricas anteriores. Los empleados tienen fácil acceso a los consultores estadísticos y la información se comparte entre los departamentos. Estas organizaciones usan tecnologías de vanguardia para mejorar los procesos.

Evaluar la situación de su organización analizando estas 8 métricas le permitirá identificar los esfuerzos necesarios, a corto y largo plazo, para mejorar la efectividad analítica y aumentar la Madurez de la Analítica de Negocios de su empresa.

En estos procesos de evaluación y de emprendimiento de iniciativas para mejorar la efectividad y madurez analítica de la organización, el apoyo de un equipo de consultoría profesional, calificado y experimentado puede significar una gran diferencia para su empresa.  En BiCon contamos con más de 10 años de experiencia en este campo.  Contáctenos, le podemos apoyar.

Con información de Research Study, Assessing Your Business Analytics Maturity: Eight Metrics That Matter, White paper de SAS Institute Inc, 2016 y SAS México