¿Son exitosas las iniciativas de cambio en su empresa?

¿Son exitosas las iniciativas de cambio en su empresa?

Cuando se presenta una gran oportunidad o una nueva amenaza competitiva, es usual que se cree una iniciativa estratégica en la cual se incluye a los empleados más capacitados para conducir un cambio organizacional.  Usualmente los resultados llegan, pero muchas veces no se obtienen con la velocidad y efectividad requeridas. Este es un escenario muy común en todo tipo de organizaciones.

La agilidad estratégica es esencial para un mundo que se mueve muy rápido. En la actualidad los negocios deben monitorear continuamente las amenazas y oportunidades para tomar acciones inmediatas.  El cambio es constante y las organizaciones necesitan ser flexibles y estar listas para responder en cualquier momento.

La propuesta de Kotter

Un Sistema Dual: la estructura jerárquica y la estructura de red en la organización.

John Kotter, reconocido experto en liderazgo y gestión del cambio, planteó un marco de referencia que propone la creación de una estructura organizacional tipo red (network system) que complemente a la estructura jerárquica tradicional de una organización para poder competir y triunfar en un ambiente de negocios demandante.  Kotter argumenta que la estructura organizacional jerárquica tradicional no permite gestionar adecuadamente el cambio repentino, no facilita una respuesta ágil ante las amenazas y oportunidades.     Esa es la razón por la cual propone un Sistema Operativo Dual para las organizaciones en el cual la jerarquía tradicional se encarga de la operación del negocio y la estructura de red adicional (network system) se encarga de reaccionar rápidamente ante los cambios y oportunidades.

Según el modelo de Kotter, los dos sistemas operativos (estructuras) deben coexistir y trabajar conjuntamente en una organización ya que ambos son esenciales para el éxito del negocio. La información debe fluir entre ambas estructuras que formarán una asociación entrelazada, aunque operen de maneras muy distintas.

La estructura de red adicional debe estar formada por un grupo de empleados (que tienen un rol en la jerarquía tradicional) altamente motivados, dispuestos al cambio y comprometidos con esta nueva responsabilidad.  Debe surgir como una red de voluntarios que desean ser verdaderos agentes de cambio y que sienten que se les está dando la oportunidad de ser parte de esta estructura.  Esta red debe estar inspirada por líderes y no por gerentes.  Necesita un liderazgo dedicado a buscar oportunidades y tomar acciones rápidas.  

 

8 aceleradores para liderar y gestionar el cambio dentro de una organización según Kotter

Facilite el proceso removiendo obstáculos

Cualquier situación que interfiera en el logro de la visión de cambio debe ser identificada y resuelta. A pesar de los esfuerzos realizados, es muy probable que algunos empleados se resistan al cambio. Estas personas deben ser identificadas para ayudarles a comprender la necesidad y urgencia del cambio. Los miembros de la estructura de red deben tener las capacidades y habilidades para lidiar con los obstáculos identificados e implementar soluciones.   También es importante reconocer y recompensar de alguna manera a las personas que trabajan para el cambio.

Los pequeños triunfos impulsan grandes resultados

El equipo de la estructura de red estratégica debe celebrar y comunicar los triunfos a corto plazo que sean significativos, para así motivar a todos los involucrados y confirmarles que las decisiones y acciones tomadas están beneficiando a la organización. Es importante que se generen resultados concretos en un corto periodo de tiempo para que se pueda experimentar el éxito en una fase temprana del proceso de cambio. Además del objetivo a largo plazo, se deben crear metas alcanzables en el corto plazo ya que cada triunfo será muy motivador.  Es recomendable seleccionar, para empezar, algunos proyectos de éxito asegurado, poco riesgo y bajo costo.    Al comunicar y celebrar cada logro, es importante reconocer el esfuerzo de las personas involucradas.

Buscando cambios reales y profundos

El sentido de urgencia que se construye desde el inicio debe mantenerse vigente con nuevos proyectos, ideas y líderes de cambio, con el de revitalizar el proceso y motivar a los involucrados. Según los expertos, muchos proyectos de cambio fallan porque se “declara la victoria” muy temprano, antes de que el cambio real suceda, antes de lograr los cambios a largo plazo. Los triunfos proporcionan oportunidades para construir sobre el cambio, construir sobre lo que salió bien, aprovechar el impulso y seguir buscando mejoras (mejora continua).

Cambios arraigados en la cultura de la empresa

El cambio debe ser asimilado y debe tener un lugar sólido en la cultura de la organización. Es importante que quede establecido el vínculo entre el cambio implementado y el éxito de la organización. Además, deben integrarse métodos para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión. Es recomendable planificar el relevo de los líderes principales del cambio para que su legado no se pierda u olvide.

Para que el cambio ocurra, la mayoría debe desearlo

Se debe crear un sentido de urgencia en cuanto a la necesidad del cambio. Esto puede lograrse mediante un diálogo honesto y convincente sobre el cambio propuesto, examinando oportunidades que podrían aprovecharse, desarrollando escenarios que muestren lo que podría pasar en el futuro y solicitando apoyo de expertos que refuercen los argumentos. Antes de pasar a un siguiente paso, es fundamental invertir tiempo y esfuerzo en construir la urgencia.

Encuentre los líderes del cambio dentro de su empresa

Debe formar un equipo sólido en el que participarán voluntariamente personas de diferentes departamentos y niveles de la empresa. Deben ser personas influyentes dentro de la organización que formarán la estructura de red (network system) que liderará y gestionará las iniciativas de cambio. Es importante identificar a los verdaderos líderes de la organización, pedirles un compromiso emocional y trabajar en equipo.

Defina claramente lo que están tratando de lograr

Es importante que se desarrolle una visión clara para el cambio que su empresa necesita. La visión debe ser fácil de entender y recordar para todos, debe apelar a las emociones de las personas. Las iniciativas estratégicas surgirán para ejecutar esa visión.

El mensaje debe llegar a todos

Es responsabilidad del equipo que forma la estructura de red (network system) comunicar la visión de cambio y la estrategia de tal modo que los empleados acepten el mensaje, se comprometan con él y se sientan motivados para ofrecerse como voluntarios para ser parte del cambio. La visión desarrollada debe comunicarse con fuerza, incluyéndola en todo lo que se haga. Se debe hablar de ella con frecuencia para que esté presente en la mente de todos.   Además, es importante que el equipo responda a todas las preocupaciones y ansiedades relacionadas con el cambio que podrían surgir entre los empleados.

Los cambios de alto riesgo que requieren velocidad, agilidad e innovación para lidiar con amenazas competitivas o para tomar ventaja de grandes oportunidades, deben ser liderados y gestionados por la estructura de red estratégica propuesta en el modelo de Kotter.  Los 8 aceleradores que hemos analizado constituyen una herramienta valiosa que el equipo que forma esta estructura en su empresa puede utilizar para lograr el éxito en sus iniciativas de cambio.

En BiCon contamos con más de 10 años de experiencia en este campo.  Contáctenos, le podemos apoyar.

Con información de Mark Connelly (John Kotter 8-Step Process Of Change, September 2015), John P Kotter (2012)-Accelerate! Harvard Business Review y (2014) Bernstein, Amy Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World Harvard Business Review Webinar.

Análisis de datos en 6 microcapítulos

Análisis de datos en 6 microcapítulos

UNO.  Conocer

¿Sabes qué es lo que vas a analizar? ¿Qué preguntas necesitas responder? Empieza primero con una pregunta, luego indaga qué información te puede ayudar a responderla y luego familiarízate con ella.

Un buen método de acortar la curva de aprendizaje es conversar con los dueños de la información. No dudes en ir con quienes administran los datos de forma “cruda”. Con esto estarás listo para el siguiente paso.

DOS. Alistar

Hay que asegurarnos que la información es de calidad; de ésta dependerá que nuestras conclusiones sean certeras. Busca que la información esté completa, no tenga datos faltantes o repetidos y siempre ten algo contra qué comparar.

Uno de los errores que los analistas pueden cometer es no dedicarle tiempo suficiente a preparar los datos. Como lo dice el dicho: si pones basura en un procesador de alimentos, no esperes tener carne de calidad. Tomate el tiempo necesario para esta tarea, el resto vendrá cuesta abajo.

TRES.  Visualizar

Un buen gráfico tiene el poder de revelar lo que a simple vista no se ve. Utiliza los gráficos adecuados para el tipo de análisis que necesitas hacer.

Cuando hagas tus visualizaciones considera si lo que vas a representar son series de tiempo entonces puedes utilizar un gráfico de líneas;  si es una correlación entre variables puedes usar gráficos de dispersión, agrupaciones categóricas puedes utilizar gráficos de barras, comparativos pueden ser una mezcla entre líneas o barras, entre otros. Hay un gráfico para cada tipo de representación que necesites.

CUATRO. Analizar

Con las visualizaciones y con la aplicación de métodos estadísticos podrás excavar más profundo en la información. De la pregunta principal, haz más preguntas y ve respondiendo de acuerdo con tu avance en el análisis.

Para el análisis será necesario que tengas afilados tus conocimientos de estadística para que puedas aplicar análisis como: regresiones lineales, histogramas, gráficos de bigotes, entre otros. No te preocupes por el cómo hacerlos, para ello ya hay soluciones de tecnología, preocúpate por el cómo interpretarlos.

CINCO.  Concluir

¿Estás satisfecho con tu análisis? ¿Sí? entonces anota cuáles son las conclusiones y los hechos que la soportan. Por sobre todo hay que presentar las respuestas a las preguntas que iniciaron todo el proceso analítico.

SEIS. Presentar

No te olvides de compartir tus hallazgos; estos son importantes para la toma de decisiones. Tienes que estar preparado para la negación, eso es normal. En la medida en la que se muestran los resultados y los hechos, la aceptación siempre llega, tarde o temprano.

Y por supuesto. No olvides sentirte satisfecho por un buen análisis.

Sabemos que con seis microcapítulos apenas y vemos la punta del iceberg.

¿Te gustaría aprender más?  En BiCon contamos con más de 17 años de experiencia en temas de analítica. Sería un gusto conocerte. Contáctanos.

¿Está su empresa obteniendo los mejores resultados de la Analítica de Negocios? ¡Evalúe la Madurez Analítica de su organización!

¿Está su empresa obteniendo los mejores resultados de la Analítica de Negocios? ¡Evalúe la Madurez Analítica de su organización!

El Ciclo de Vida de la Analítica es un modelo que guía a las organizaciones por los pasos necesarios para producir los insights basados en hechos que les permitirán llegar a obtener una ventaja competitiva.   Es un proceso iterativo en el cual se utilizan datos para resolver problemas y tomar decisiones de negocios adecuadamente informadas.  El ciclo se presenta en 3 grandes pasos:

El Ciclo de Vida de la Analítica puede dividirse en pasos iterativos más detallados.  El uso de la Analítica para descubrir información significativa a partir de los datos es fundamental para tomar decisiones basadas en hechos.

Aunque el uso de la Analítica de Negocios se ha extendido muchísimo, no todas las organizaciones son capaces de hacer que funcione como se espera.   A pesar del poder transformativo del Big data y la Analítica, muchas empresas aún no logran extraer el valor esperado de su información.

Las complejidades del Big data, la integración de diversas tecnologías, la dificultad para encontrar talento analítico y la cultura corporativa desafiante son los principales obstáculos para lograr que la Analítica funcione como se espera en una organización.

La gestión de la información, incluyendo la Analítica, es un proceso evolutivo y las organizaciones se encuentran en distintos niveles de esa evolución.  Ese nivel en el que se encuentra una organización es lo que debemos entender como la Madurez de la Analítica de Negocios de la empresa. Para progresar en esta área es necesario comprender las actividades analíticas en toda la organización, tanto desde la perspectiva de negocios como desde la perspectiva de TI.

Consultores e investigadores expertos en la materia proponen realizar una evaluación basada en ocho métricas clave para identificar las fortalezas y las áreas de oportunidad de mejora en el Ciclo de Vida de la Analítica de una organización.

Métricas para evaluar la Madurez de la Analítica de Negocios de una organización

Productividad

La eficiencia de los procesos que respaldan el Ciclo de Vida de la Analítica, tanto en funciones de negocios como de TI. Organizaciones con un alto nivel de productividad en sus actividades de Analítica que invierten en el entrenamiento apropiado para sus empleados y son capaces de recopilar y compartir insights a partir de conjuntos complejos de datos.

Gobernanza (Governance)

Se refiere al rigor general aplicado en la administración de los datos y modelos. Organizaciones que monitorean consistentemente los datos y corrigen cualquier desviación rápidamente usando metodologías y herramientas estándar. Existen Acuerdos de Nivel de Servicio entre las funciones de TI y de negocios.

Oportunidad (Timeliness)

Organizaciones que pueden manejar gran variedad y grandes volúmenes de datos, pueden transformarlos para obtener los insights y poner en producción los modelos analíticos rápida y oportunamente. Pueden tomar decisiones basadas en sus datos de manera oportuna y así reaccionar rápidamente a los cambios del mercado.

Retorno de la inversión (ROI)

El valor generado por la Analítica para la organización, comparado con el costo de proporcionar ese valor.  Organizaciones en las cuales los costos son transparentes y los análisis de costo/beneficio para nuevos proyectos están documentados.  Las inversiones en TI se traducen en valor.

Exactitud

La precisión de los datos en el Ciclo de Vida de la Analítica y su impacto en la toma de decisiones efectivas. Organizaciones que manejan información precisa, exacta y oportuna. La calidad de los datos y los resultados analíticos son consistentes en toda la organización.

Efectividad

La capacidad de la organización para superar los desafíos y generar valor entre las personas, los procesos, la tecnología, los datos y la cultura. Empresas que tienen mecanismos de retroalimentación para la mejora de procesos y sistemas, han reducido la dependencia de TI para la generación de informes y están usando la Analítica para resolver problemas de negocios clave.

Empoderamiento

El nivel de autosuficiencia de las personas que respaldan el Ciclo de Vida de la Analítica en las funciones de TI y de negocios. Las organizaciones que logran empoderar a sus empleados en el Ciclo de Vida de la Analítica logran proveer la información necesaria para los tomadores de decisiones. Invierten en capacitación para el Software Analítico en recursos analíticos adecuados. Los usuarios pueden generar reportes y explorar los datos en busca de patrones e insights valiosos.

Madurez

Es la competencia o capacidad analítica de la organización, la alineación entre personas, procesos, tecnología, datos y cultura. Las organizaciones maduras en el uso de la Analítica han dominado muchos de los componentes de las métricas anteriores. Los empleados tienen fácil acceso a los consultores estadísticos y la información se comparte entre los departamentos. Estas organizaciones usan tecnologías de vanguardia para mejorar los procesos.

Evaluar la situación de su organización analizando estas 8 métricas le permitirá identificar los esfuerzos necesarios, a corto y largo plazo, para mejorar la efectividad analítica y aumentar la Madurez de la Analítica de Negocios de su empresa.

En estos procesos de evaluación y de emprendimiento de iniciativas para mejorar la efectividad y madurez analítica de la organización, el apoyo de un equipo de consultoría profesional, calificado y experimentado puede significar una gran diferencia para su empresa.  En BiCon contamos con más de 10 años de experiencia en este campo.  Contáctenos, le podemos apoyar.

Con información de Research Study, Assessing Your Business Analytics Maturity: Eight Metrics That Matter, White paper de SAS Institute Inc, 2016 y SAS México

Competencias fundamentales de un Contador de Gestión

Competencias fundamentales de un Contador de Gestión

La Contabilidad Analítica tiene un gran valor como fuente de información financiera para la gestión de una organización.  En el área de planeación y presentación de informes del marco de referencia de The Institute of Management Accountants, publicado en 2017, se incluyen las competencias requeridas para ver a futuro, medir el desempeño y generar informes de resultados financieros. (más…)

#Podcast: ¿Cómo BiCon ayuda a las empresas?

#Podcast: ¿Cómo BiCon ayuda a las empresas?

En este nuevo capítulo hablamos acerca de la cómo Bicon le ayuda a entender el comportamiento de las empresas para tomar acciones que incidan en mayor competitividad.

Romeo de la Cruz, Managing Partner de Bicon (Inteligencia y Estrategia de Negocios, S.A.), se refiere a este objetivo de tomar decisiones rápidas, mejores decisiones.

#CostosyRentabilidad:  5 Pasos para desarrollar un prototipo

#CostosyRentabilidad: 5 Pasos para desarrollar un prototipo

Por Romeo De La Cruz
Chief Operations Director
BiCon-Inteligencia y Estrategia de Negocios,S.A.

El principal objetivo para desarrollar un modelo de costos y rentabilidad es el de administrar de forma más efectiva la estructura de ingresos, costos y gastos de la organización.  La orientación principal de dicha estructura es identificar oportunidades de mejora así como medir el impacto al negocio luego de realizar dichos esfuerzos.

A lo largo de los últimos 15 años en BiCon hemos desarrollado y probado este sistema con distintos clientes de diferentes industrias y en diferentes países del continente americano.

Recuerde, es de vital importancia que la razón de medir sea la búsqueda continua de oportunidades de mejora, es la única manera de obtener los retornos sobre la inversión asociados con la iniciativa.

A continuación enumeramos los cinco pasos que facilitaran el desarrollo de los modelos de costo y rentabilidad:

UNO. Definir las preguntas clave de negocio

Las preguntas clave de negocio, definidas por un comité de dirección, definen lo que es importante que el modelo debe responder. Además, proveen un enfoque y criterio para que los analistas puedan construir el modelo. En nuestra experiencia son suficientes de 5 a 7 preguntas clave que representan la esencia del objetivo de la modelación.

DOS.  Identificar los temas, variables de negocio y medidas

Luego de definir las preguntas clave de negocio, el siguiente paso es identificar los temas, variables de negocio, estructura, así como las unidades de medida prioritarias consideradas en cada una de las pregunta clave. Entre los temas o variables de negocio relevantes se pueden destacar:

  • Productos
  • Servicios
  • Grupos de Recursos
  • Procesos, Actividades
  • Costo total de propiedad de activos relevantes
  • Cuentas contables
  • Proyectos, entre otros.

Las medidas más comunes se refieren a costos, gastos, utilidad, rentabilidad, formas de medir la eficiencia o desempeño, temas de calidad, etc.

TRES.  Diseñar el flujo de costos

El diseño del flujo de costos es el componente de arte en el proceso. Debe ser el producto del trabajo realizado por el comité de proyecto con un finalidad comunicativa, mediante el cual se expresan las ideas, formas, flujo y estructura de la esencia del modelo de costos y rentabilidad.

Desde este mismo punto, las preguntas clave de negocio deben ser respondidas, claro, existe un nivel de abstracción, pero los modeladores deben ver las respuestas en forma clara.

En el flujo de costos de costos se definen las estaciones o puntos de absorción (puntos relevantes de análisis) de la forma en cómo entran las datos al modelo hasta llegar a los objetos de costos (objetivo de la modelación) finales.

CUATRO.  Realizar el mapa conceptual del modelo

El siguiente paso es preparar un mapa conceptual de la forma en que se relacionan los conceptos del flujo de costos (variables de negocio y las jerarquías relacionadas a cada una de ellas).

El mapa conceptual facilita la comprensión de la manera en que se relacionan los elementos de la jerarquía de cada variable de negocio de acuerdo a la forma del flujo de costos que se defina.

Este paso es importante para terminar de comprender las estructuras jerárquicas de las variables de negocio (forma).

CINCO.  Desarrollar prototipo

Al terminar los cuatro pasos anteriores, se cuenta con un nivel alto de comprensión de la manera en que el modelo debe construirse. El paso final es utilizar un ambiente de modelación (gratuito o profesional) e ir construyendo cada componente del modelo de acuerdo al flujo de costos y a la estructura ejemplificada en el mapa conceptual del modelo.

Es importante identificar, en este paso, las fuentes de información donde se encuentran los datos requeridos por cada estación del flujo de costos.

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