En todas las industrias, son muchas las compañías que utilizan datos de costos poco precisos, erróneos o engañosos como base para definir los precios de sus productos o servicios, para realizar sus análisis de rentabilidad y para justificar sus proyectos de mejora.  Utilizar datos erróneos o poco precisos le restaría valor a cualquier iniciativa de Gestión de Desempeño (BPM, Business Performance Management) que una organización decida implementar.

Según Gary Cokins, reconocido autor y experto en sistemas de gestión de costos y de mejora del desempeño, si la información de contabilidad gerencial es poco precisa o no es confiable, o si la gerencia no tiene una visión y entendimiento profundos de los conductores (causales) de costos de su organización, su sistema integrado de Gestión del Desempeño no generará los resultados esperados.

ABM, Activity Based Management

La Gestión Basada en Actividades (ABM, Activity Based Management) aplica los resultados de la metodología de costeo ABC (Activity Based Costing) para la toma de decisiones.  Todas las actividades de ABM se apoyan en cálculos ABC que aportan visibilidad a las actividades que son parte de los procesos de negocios de la empresa, haciendo notar particularmente los gastos indirectos (overhead o gastos generales) que usualmente permanecen ocultos para el método de costeo tradicional.

La metodología ABC aporta un alto nivel de precisión identificando y asignando de una manera justa los gastos que les corresponden a los costos calculados de productos, servicios, canales y clientes. Con esta metodología se eliminan o minimizan las asignaciones arbitrarias basadas en promedios o prorrateos. 

Cuando se realiza un análisis ABM de las actividades de relación con los clientes (por ej: esfuerzo de ventas, entrega o distribución de los productos o servicios y cobros) los costos de estas actividades son asignados directamente a clientes específicos o a determinados segmentos o grupos de clientes.

A manera de ejemplo, consideremos al Cliente X de una empresa particular para el cual se han registrado manualmente una gran cantidad de órdenes de bajo valor, ha realizado muchas consultas, ha hecho muchas devoluciones de productos por equivocaciones en sus órdenes y tiene un mal record de pagos.

Consideremos entonces a un Cliente Y de esa misma empresa que ha enviado electrónicamente una pequeña cantidad de órdenes de gran valor, ha pagado por medio de transferencias bancarias y no ha realizado consultas ni devoluciones de productos.  Los márgenes brutos (gross margins) calculados para ambos clientes podrían ser iguales o muy similares, aunque los costos de hacer negocios con el Cliente X sean en realidad significativamente mayores.

La información ABM apoya estratégicamente a los gerentes indicándoles, con un mayor nivel de precisión que la contabilidad tradicional, cuáles de sus productos y clientes son rentables.

La Contribución a la Rentabilidad de los clientes bajo el enfoque ABM se calcula tomando los ingresos provenientes del cliente, restando el costo real de los productos que el cliente ha ordenado y restando además el costo real de servir al cliente.  Bajo este esquema se tendrá una base más adecuada y confiable para realizar comparaciones entre clientes.

El análisis ABM de la Contribución Acumulada de Clientes le permite a una empresa conocer, entender y categorizar a sus clientes en base a su contribución específica a la rentabilidad.  Al tener esta información, los gerentes pueden tomar decisiones importantes tales como a qué clientes deben dedicarle más tiempo y esfuerzo de ventas, o a qué clientes deben darle más atención.

Por ejemplo, podría identificarse un cliente específico cuya contribución a la rentabilidad es equivalente a la contribución total de un grupo de cientos o miles de clientes.  Al identificar a los clientes con el nivel más alto de contribución a la rentabilidad, se podrán realizar los esfuerzos necesarios para no arriesgarse a perderlos.  Son clientes cuyas necesidades y preferencias deben entenderse a nivel individual. 

Este tipo de análisis facilita nuevas oportunidades para construir mejores relaciones con los clientes, con niveles más altos de confianza y de lealtad.   La segmentación de los clientes en términos de rentabilidad aporta información clave para la toma de decisiones estratégicas.

Hook Curve

Para hacer este análisis ABM se genera una gráfica de la contribución acumulada de los clientes, empezando por el de mayor contribución hasta el de menor contribución a la rentabilidad.  Usualmente el resultado es una curva tipo gancho que evidencia que muchos clientes en realidad no están contribuyendo a la rentabilidad y algunos de ellos de hecho la están consumiendo.  La Curva de Gancho o “Hook Curve” es una de las maneras más poderosas para mostrar o representar el resultado del análisis ABM.

La siguiente gráfica muestra una Hook Curve típica del análisis ABM de Rentabilidad de los Clientes.

En la Hook Curve de la gráfica observamos que el 50% de los clientes de la empresa contribuye con el 100% de la rentabilidad.  Solamente el 50% de los clientes tienen una contribución ABM positiva.  Cerca de un 30% de los clientes tienen contribución nula o igual a cero y un 20% de los clientes de la empresa tiene contribución negativa, consumiendo así la rentabilidad de la empresa.

Aunque algunos clientes podrían tener los mismos resultados muy claros y contundentes al ser analizados bajo distintos enfoques, al realizar un análisis ABM de la contribución de los clientes se descubrirán clientes cuyos ingresos apenas cubren los costos reales de los productos que adquieren y el costo real de servicio al cliente que les corresponde.  Algunos clientes tendrán una contribución nula (igual a cero) y otros tendrán una contribución ABM negativa que en realidad erosiona la rentabilidad.

Esto significa que los ingresos que se obtienen de este tipo de clientes no son suficientes para cubrir los costos de producción o prestación del servicio más los costos que genera por concepto de servicio al cliente.  Lo que es muchas veces sorprendente es que algunos clientes en esta categoría probablemente tengan un margen bruto (gross margin) positivo.  En el caso de clientes con contribución ABM negativa, cualquier aumento de volumen en las ventas estaría erosionando seriamente la rentabilidad general del negocio.

La información que revela una Hook Curve puede provocar un impacto o sorprender a los gerentes de una organización.  Estas gráficas muestran la realidad de los clientes que generan pérdidas para la empresa, una realidad que probablemente se había mantenido oculta por la “cortina de humo” de los márgenes brutos.

Contando con información precisa, los gerentes estarán en la posición de explorar cómo pueden cambiar la relación con sus clientes.  No existen recetas que les indiquen a los gerentes cuáles son las decisiones que deben tomar. Sin embargo, la clave al usar un análisis ABM es que podrán tomar sus decisiones basándose en un conocimiento en el que pueden confiar.

Con información de Gary Cokins (Profit-Margin Math: Leveraging ABM Data for Exceptional BPM Results Business Performance Management Magazine, March, 2004)  y Plowman, Brian (Activity Based Management: Improving Processes and Profitability, Gower Publishing Limited, England, 2001)