Por Abner Huertas.

Uno de los mayores descubrimientos que permitió a la navegación en la antigüedad adentrase en el vasto océano fue la brújula; un invento que permitía a los navegantes conocer la dirección hacia la cual se dirigían, anteriormente adentrarse en el océano era una aventura a la que no muchas personas se arriesgaban. Luego de varios años de avances tecnológicos, ahora existen infinidad de instrumentos de medición que nos ha permitido avanzar más en el océano reduciendo el temor de perdernos.

Al igual que la navegación necesita de una brújula e instrumentos, también las organizaciones necesitan de instrumentos que les permitan conocer cuál es su ubicación actual y hacia donde se están dirigiendo, y uno de esos instrumentos es el presupuesto.
De acuerdo a Arthur Sullivan y Steven M. Schiffrin autores del libro “Económicas: Principios en acción” describen un presupuesto como:

Mejorar los procesos.

“Un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.”
En sí, un presupuesto ayuda a la organización a determinar si está en la ruta adecuada para alcanzar las metas organizacionales validando lo que estimaron contra lo que realmente ejecutaron. Por ello el presupuesto es una herramienta de negocios vital para la toma de decisiones porque es un instrumento de medición que nos indica en qué punto específico podemos estar teniendo un descalce.
Un problema radica especialmente en la forma en la que se aprecia el presupuesto. Hay organizaciones que cumplen con la elaboración del mismo únicamente por considerarlo como un requisito impuesto, en otras ocasiones se elabora el presupuesto con la intención de utilizarlo como una herramienta de medición pero el diseño del mismo no permite tomar decisiones por haber tenido una visión documental y no empresarial.
Tomar decisiones es vital. ¿Podría imaginar una empresa que nunca tome decisiones? Por supuesto que no, pero para poder tomar decisiones se necesita información. Si está información es vital, ¿Qué sucede que muchas veces no le prestamos la atención debida?

Una de las grandes penas que sufren las empresas y al mismo tiempo es una de las razones por las que no le prestan la debida atención para llevar el control presupuestario es el alto uso de hojas electrónicas. ¿Le suena familiar? Se ha idealizado la hoja electrónica como el único medio para la elaboración de presupuesto, pero al momento de tomar decisiones basándose en la información presupuestal, se cae en el lado de Pareto del 80% de mi tiempo en preparar la información y tan sólo un 20% para analizar. Bueno, las hojas electrónicas tienen mucho potencial, pero al momento de realizar un análisis para comparar todos los meses de enero de los últimos cinco años, ahí es donde está una de las debilidades y también una oportunidad increíble para los analistas cuando se trata de analizar los comportamientos en esa línea de tiempo.

Otros casos, donde ya se tiene una herramienta de software, tienen una clara falta de coherencia entre la información utilizada en la contabilidad con la creada en el presupuesto. Hemos tenido casos donde la nomenclatura contable es diferente para la contabilidad como lo es para el presupuesto, causando con esto un claro indicio que realizar un análisis a nivel de cuentas y centros de costo será imposible.
Entonces ¿Qué podemos hacer? Como discurríamos al inicio, el presupuesto será un equivalente para una organización lo que es una brújula o los instrumentos a un barco. A través de tres sencillos puntos aprenderemos algunas bases para llegar a sacar el mayor provecho del presupuesto, pero antes de iniciar tengamos esta frase presente: “Lo que no se puede medir no se puede gestionar.”

El presupuesto debe ser simple

Hace algunos años visité una empresa que deseaba trasladar su presupuesto actual a una versión automatizada. ¿Adivina en qué llevaban su presupuesto? Al realizar un estudio de su método de presupuesto, era evidente una alta complejidad en el manejo de los datos. Diferentes tipos de nomenclatura, constante repetición de cuentas, y dado el uso de las hojas electrónicas cada responsable podría hacer literalmente lo que quisiera. Los reportes estaban llenos de información que nunca la utilizaban toda, y además de llegar a padecer el mal de la corrupción de archivos.

Eventualmente la empresa se dio cuenta de la necesidad de simplificar y tomó los pasos respectivos. Por eso lo primero que debemos considerar al momento de transformar nuestro presupuesto actual en un instrumento para la toma de decisiones es la simplificación.
Por simplificación me refiero a clarificar cada uno de los pasos requeridos para presupuestar y dar reportes, y para ello se requiere estar dispuesto al cambio. Para ello es necesaria la estandarización de los diferentes catálogos de las cuentas contables, centros de costo, productos, personal, entre otras. Al tener catálogos en común, sistema contable con el de presupuesto, éstos facilitarán el análisis de información.

También hay que voltear a ver nuestra arquitectura de presupuesto. Una subdivisión entre presupuesto de: Ingresos y Costos, Gastos Administrativos, Gastos de Capital y Recursos Humanos es recomendable, dado que cada uno de éstos requiere una gestión diferente.
Por último es importante definir una cadena de valor de presupuesto, esto permitirá claridad de parte de cada uno de los participantes del presupuesto y si fuere posible, migrar a un sistema automatizado de presupuesto para evitar los inconvenientes de las hojas electrónicas.

Un análisis efectivo requiere cuentas descentralizadas

Un aspecto muy relevante al momento de presupuestar o inclusive de llevar la contabilidad es el tema de las cuentas centralizadas, aquellas famosas cuentas donde en un solo centro de costo acumulamos el gasto de varios centros de costo. ¿Le suenan familiares? Es común que existan centros de costo que se consideren que “gastan menos” pero al momento de asociarles su porción de gastos centralizados resulta que no lo son.

Las cuentas centralizadas tienen una gran desventaja: No permiten un análisis de gastos real; cada centro de costo debe ser el responsable por los gastos que tiene asociados independientemente de la forma en que contabilidad los registra. La forma de registro se relaciona más a un tema de política fiscal y contable que a un tema de gestión.

Muchas veces optamos por este tipo de metodología (centralizar) porque no se cuenta con una forma de distribuirle el gasto a quienes realmente deben tenerlo, pero es aquí donde nuestra labor como analistas financieros entra en acción.

Una de las estrategias para romper con estas cuentas es el uso de los conductores del costo. Déjenme explicar. Una de las cuentas típicas que encontramos centralizadas es: alquileres; ésta puede transferir su costo a los centros por medio del número de metros cuadrados que ocupen. En otro ejemplo podemos mencionar “telefonía” la cual si la empresa cuenta con planta telefónica se recomienda distribuir el costo por medio de los minutos de uso de teléfono.

En sí, es importante distribuir las cuentas centralizadas, con esto cada responsable de área conocerá cuánto realmente vale su centro de costo y no sólo aquellos gastos que presupuestan por su parte.

Este tipo de cuentas se recomienda que exista una persona a cargo que sea el responsable de la distribución, si el sistema contable viene centralizado, previo al análisis también se recomienda su descentralización únicamente para efectos de gestión y no necesariamente se debe trasladar a la operación contable.

Para predecir hay que tener historia

En uno de los proyectos en los que hemos laborado tuvimos el reto de implantar, previo a iniciar con el presupuesto, una solución de proyección cuyos resultados serían la línea base presupuestal. A cualquier Gerente General o Presidente de una organización le gustaría tener una forma de predicción basándose en modelos matemáticos de su operación, y esto es posible con ayuda de alguna herramienta pero lo más importante es la información.

La información histórica es valiosa ya que nos puede ayudar en los temas de predicciones o de tendencias. Cada organización debe tener un medio de almacenamiento de información financiera histórica, este puede ser un Datamart, una tabla en base de datos redundante o mejor aún una solución especializada para el análisis financiero.

Es común que muchas empresas quieran tener información de proyección pero sin tener historia disponible. Por ello si su organización no cuenta con un medio de almacenamiento de historia financiera, es importante que lo comience a considerar. La información es poder, y ese poder puede encapsularse para que esté listo al momento que se requiera.

Por último hay que considerar un tema importante al momento de analizar información histórica, y son los eventos fuera de nuestro control que hayan causado un incremento no planificado, esto nos ocurrió al trabajar con una empresa en El Salvador, al analizar la información histórica hubo un año “atípico” por el terremoto que había ocurrido ese año, por ello esa información hubo que “suavizarla” para poder ser utilizada.

En otras palabras, la información histórica es importante, pero también hay que considerar el suavizar aquellos eventos que puedan distorsionar los resultados.

Conclusión

El presupuesto es una herramienta de navegación y control para las organizaciones que les permite tomar decisiones basándose en su situación actual y en qué cambios o ajustes se deben realizar. El presupuesto debe realizarse de una forma simple considerando eliminar en la medida de lo posible las cuentas centralizadas o hacer conciencia de las mismas y gestionarlas de la mejor manera posible para cada caso particular. Asimismo, las organizaciones que busquen proyectar su información actual, deben tener medios de almacenamiento de la información financiera que les permitan proporcionarla al momento de requerirla.

La decisión es suya ¿Quiere una empresa con buena navegación o prefiere estar a la deriva? Su decisión.