Cambiar la cultura organizacional puede ser un objetivo muy desafiante para los líderes empresariales.  Los directores generales le están dando una prioridad cada vez mayor a este aspecto del liderazgo.  Según un estudio realizado por la firma de investigación y asesoría Gartner, los directores generales y los directores de recursos humanos afirman  que la gestión y la mejora de la cultura organizacional es la prioridad más alta de la gestión del talento. Sin embargo, los datos muestran que aún hay mucho que mejorar. En Estados Unidos,  cada año las empresas gastan en promedio $2,200 por empleado en esfuerzos para mejorar la cultura (consultores, encuestas, talleres, etc.) pero solo el 30% de los directores de recursos humanos reportan un buen retorno de esta inversión.

Los estudios muestran que muchos líderes usan las herramientas equivocadas al intentar dirigir un cambio cultural. Gartner ha escrito un informe que identifica las formas más eficaces (y las menos eficaces) en que los líderes intentan transformar la cultura organizacional. 

Para aumentar sus probabilidades de éxito, el informe aconseja que se deben evitar tres errores.

• Utilizar adjetivos simples para describir la cultura organizacional

La cultura organizacional de una empresa es difícil de describir.  Sin embargo sus líderes tienden a hacerlo utilizando un solo adjetivo como por ejemplo colaborativa, de alto desempeño, emprendedora, orientada a resultados, transparente o basada en la confianza.  Ninguna de estas etiquetas crea realmente una ventaja y muchas veces la etiqueta no es congruente con la manera en que la empresa opera en realidad. Esto causa que las aspiraciones culturales sean consideradas “hipócritas” por los empleados que perciben esa brecha hacer/decir.

En lugar de utilizar un adjetivo para describir la cultura organizacional que se aspira tener, es recomendable  utilizar una frase que ilustre la tensión que hay entre la realidad del presente y el ideal esperado. Por ejemplo, si en una empresa se desea crear una cultura de innovación, pero el 80% de sus recursos y del personal están dedicados a las líneas de productos actuales, el director general debería usar una frase como: “Apoyamos la innovación al mismo tiempo que continuamos buscando nuestro crecimiento y las ganancias en nuestros negocios actuales”. Reconocer explícitamente esas tensiones entre lo real y lo ideal esperado evita la desilusión en los empleados.

• Medir la cultura organizacional solamente con datos

Debido a que la cultura organizacional se considera intangible, muchas empresas dependen de encuestas a los empleados para poder medirla.  A menudo las encuestas dependen demasiado del nivel de compromiso de los empleados. Las empresas también suelen considerar las tasas de rotación como el principal indicador de la cultura y la moral, lo cual no es del todo confiable.  Es importante que las empresas incluyan preguntas de respuesta abierta en sus encuestas y se aseguren de que los líderes lean algunos de los comentarios. Además se debe procurar una atmósfera de seguridad que les permita a los empleados hablar en cualquier momento sin temor a represalias.  La retroalimentación no filtrada es especialmente útil dado que muchos empleados se sienten desconectados de las aspiraciones culturales de los líderes. La investigación de Gartner muestra que, en promedio, el 69% de los empleados no cree en los objetivos culturales establecidos por sus líderes, el 87% no los entiende y el 90% no se comporta de manera que se alinee con ellos.  Es muy importante tener un sentido cualitativo de cómo se sienten los empleados.

• No adecuar las políticas para apoyar el cambio cultural

Hablar acerca de una “cultura de colaboración” en una empresa es positivo. Sin embargo, si esa empresa utiliza un sistema de gestión del desempeño en el cual un cierto porcentaje de empleados reciben calificaciones bajas, estará creando un entorno en el que los trabajadores deben competir entre sí para obtener calificaciones altas, afectando así la colaboración.   De manera similar, una empresa podría declararse “centrada en el cliente” pero a la vez reducir el presupuesto necesario para permitir que los representantes de ventas viajen para reunirse cara a cara con los clientes.

Estos ejemplos evidencian la falta de consistencia por parte de los líderes en una empresa.   Para impulsar el cambio, los líderes deben alinear lo que dicen, cómo se comportan y cómo operan sus empresas en términos de procesos, presupuestos y políticas.  

Los buenos líderes reconocen que, aunque la conversación y los acuerdos sobre la cultura a la que se aspira suceden en un salón de conferencias, la cultura real se manifiesta en los cubículos y en los talleres, lejos del ámbito de los principales líderes.  Es esencial que los directores generales hagan más que solo hablar y que se comprometan a alinear las estructuras, los procesos y los incentivos en la organización para ser consistentes con lo que se dice y así permitir que la organización adopte realmente la nueva cultura que busca tener.

Con información de: The Wrong Ways to Strengthen Culture

The three missteps that thwart many efforts
ARTICLE – IDEA WATCH

Harvard Business Review
July – August, 2019