Las estadísticas que las compañías utilizan con mayor frecuencia para monitorear y comunicar su desempeño incluyen mediciones financieras, tales como el crecimiento de ventas y ganancias por acción, y también mediciones no financieras, tales como la lealtad y la calidad de sus productos. Sin embargo, éstas mediciones suelen tener una conexión muy débil con el objetivo de crear valor para los accionistas.
Las estadísticas realmente útiles tienen dos cualidades fundamentales. La primera es que son persistentes, lo cual significa que el resultado de una acción en un momento dado será similar al resultado de la misma acción en el futuro. La segunda es que son predictivas, demostrando una relación causal entre la acción y el resultado que se está midiendo.
El proceso de escoger las estadísticas correctas, es decir la métricas que permitan entender, monitorear y administrar las relaciones de causa y efecto que determinan el valor o desempeño de una empresa, incluye 4 etapas que deben implementarse en secuencia.
UNO. Definir el objetivo que rige a la compañía
Un objetivo claro es esencial para el éxito de la empresa porque sirve como guía para la asignación de capital. Crear valor económico es un objetivo lógico para una compañía que opera en un mercado libre. Algunas organizaciones podrían escoger otros objetivos, como maximizar su solidez.
DOS. Desarrollar una teoría de causa y efecto para evaluar posibles conductores de valor
Los tres conductores financieros más comunes de la creación de valor son las ventas, los costos y las inversiones. Otros conductores más específicos podrían ser el crecimiento de las ganancias, el crecimiento del flujo de caja y el retorno del capital invertido. Sin embargo, las métricas financieras no pueden capturar todas las actividades de creación de valor. Es necesario evaluar métricas no financieras como la lealtad y satisfacción de los clientes y la calidad de los productos, para determinar si pueden asociarse a métricas financieras que al final retornen valor. Esa relación entre la creación de valor y las métricas financieras y no financieras es variable y debe evaluarse caso por caso.
Por ejemplo, un banco podría partir de la teoría de que la satisfacción del cliente conduce al uso de sus servicios y ese uso es su principal conductor de valor. Esta teoría relaciona un conductor no financiero con uno financiero. Entonces mide las correlaciones de forma estadística para verificar si la teoría es correcta y determina si de hecho los clientes satisfechos utilizan más servicios, permitiendo que el banco genere mayores ganancias y obtenga atractivos retornos de activos, ambos indicadores de creación de valor. Habiendo determinado que la satisfacción de los clientes está relacionada de forma constante y predecible con el retorno de activos, el banco deberá encontrar cuáles son las actividades de los empleados que conducen a la satisfacción de sus clientes.
TRES. Identificar las actividades específicas que los empleados pueden realizar para contribuir a alcanzar el objetivo de la compañía
La meta es enlazar el objetivo de la compañía con las medidas que los empleados puedan controlar aplicando sus habilidades. La relación entre estas actividades y el objetivo debe ser constante y predecible.
Volviendo al ejemplo del banco, en el paso anterior se determinó que la satisfacción de los clientes conduce al valor. Ahora el banco debe encontrar conductores confiables de la satisfacción de los clientes. El análisis estadístico muestra que la satisfacción de los clientes se ve afectada por las tasas a las que reciben sus préstamos, la velocidad con la que éstos se procesan y la baja rotación de los cajeros. Estos aspectos están dentro del control de los empleados y gerentes. El banco podría usar esta información, por ejemplo, para garantizar que el proceso de evaluación y aprobación de préstamos sea rápido y eficiente.
CUATRO. Evaluar las estadísticas
Es importante reevaluar con regularidad las medidas que se utilizan para enlazar las actividades de los empleados con el objetivo de la compañía. Los conductores de valor cambian con el tiempo, por lo que las estadísticas también cambiarán. Por ejemplo, los datos demográficos de la base de clientes del banco cambian, por lo que será necesario evaluar cada cierto tiempo los conductores de satisfacción de los clientes. Por ejemplo, mientras más jóvenes y hábiles para la tecnología son los clientes, menos relevante es la rotación de los cajeros y más relevantes son la interfaz en línea y el servicio al cliente.
Las compañías tienen acceso a una creciente cantidad de estadísticas que podrían mejorar su desempeño, pero muchos ejecutivos aún utilizan métodos antiguos e incluso defectuosos para escoger las métricas. En el pasado era suficiente utilizar la intuición e ignorar las estadísticas correctas porque eso es lo que todos hacían. Hoy en día es necesario usar las estadísticas correctas para competir. Saber identificarlas y explotarlas antes que los competidores será clave para tomar ventaja.
Con información de The true measures of success de Michael J. Mauboussin, Harvard Business Review, October 2012
