Cuando se presenta una gran oportunidad o una nueva amenaza competitiva, es usual que se cree una iniciativa estratégica en la cual se incluye a los empleados más capacitados para conducir un cambio organizacional. Usualmente los resultados llegan, pero muchas veces no se obtienen con la velocidad y efectividad requeridas. Este es un escenario muy común en todo tipo de organizaciones.
La agilidad estratégica es esencial para un mundo que se mueve muy rápido. En la actualidad los negocios deben monitorear continuamente las amenazas y oportunidades para tomar acciones inmediatas. El cambio es constante y las organizaciones necesitan ser flexibles y estar listas para responder en cualquier momento.
La propuesta de Kotter
Un Sistema Dual: la estructura jerárquica y la estructura de red en la organización.
John Kotter, reconocido experto en liderazgo y gestión del cambio, planteó un marco de referencia que propone la creación de una estructura organizacional tipo red (network system) que complemente a la estructura jerárquica tradicional de una organización para poder competir y triunfar en un ambiente de negocios demandante. Kotter argumenta que la estructura organizacional jerárquica tradicional no permite gestionar adecuadamente el cambio repentino, no facilita una respuesta ágil ante las amenazas y oportunidades. Esa es la razón por la cual propone un Sistema Operativo Dual para las organizaciones en el cual la jerarquía tradicional se encarga de la operación del negocio y la estructura de red adicional (network system) se encarga de reaccionar rápidamente ante los cambios y oportunidades.
Según el modelo de Kotter, los dos sistemas operativos (estructuras) deben coexistir y trabajar conjuntamente en una organización ya que ambos son esenciales para el éxito del negocio. La información debe fluir entre ambas estructuras que formarán una asociación entrelazada, aunque operen de maneras muy distintas.
La estructura de red adicional debe estar formada por un grupo de empleados (que tienen un rol en la jerarquía tradicional) altamente motivados, dispuestos al cambio y comprometidos con esta nueva responsabilidad. Debe surgir como una red de voluntarios que desean ser verdaderos agentes de cambio y que sienten que se les está dando la oportunidad de ser parte de esta estructura. Esta red debe estar inspirada por líderes y no por gerentes. Necesita un liderazgo dedicado a buscar oportunidades y tomar acciones rápidas.
8 aceleradores para liderar y gestionar el cambio dentro de una organización según Kotter
Facilite el proceso removiendo obstáculos
Cualquier situación que interfiera en el logro de la visión de cambio debe ser identificada y resuelta. A pesar de los esfuerzos realizados, es muy probable que algunos empleados se resistan al cambio. Estas personas deben ser identificadas para ayudarles a comprender la necesidad y urgencia del cambio. Los miembros de la estructura de red deben tener las capacidades y habilidades para lidiar con los obstáculos identificados e implementar soluciones. También es importante reconocer y recompensar de alguna manera a las personas que trabajan para el cambio.
Los pequeños triunfos impulsan grandes resultados
El equipo de la estructura de red estratégica debe celebrar y comunicar los triunfos a corto plazo que sean significativos, para así motivar a todos los involucrados y confirmarles que las decisiones y acciones tomadas están beneficiando a la organización. Es importante que se generen resultados concretos en un corto periodo de tiempo para que se pueda experimentar el éxito en una fase temprana del proceso de cambio. Además del objetivo a largo plazo, se deben crear metas alcanzables en el corto plazo ya que cada triunfo será muy motivador. Es recomendable seleccionar, para empezar, algunos proyectos de éxito asegurado, poco riesgo y bajo costo. Al comunicar y celebrar cada logro, es importante reconocer el esfuerzo de las personas involucradas.
Buscando cambios reales y profundos
El sentido de urgencia que se construye desde el inicio debe mantenerse vigente con nuevos proyectos, ideas y líderes de cambio, con el de revitalizar el proceso y motivar a los involucrados. Según los expertos, muchos proyectos de cambio fallan porque se “declara la victoria” muy temprano, antes de que el cambio real suceda, antes de lograr los cambios a largo plazo. Los triunfos proporcionan oportunidades para construir sobre el cambio, construir sobre lo que salió bien, aprovechar el impulso y seguir buscando mejoras (mejora continua).
Cambios arraigados en la cultura de la empresa
El cambio debe ser asimilado y debe tener un lugar sólido en la cultura de la organización. Es importante que quede establecido el vínculo entre el cambio implementado y el éxito de la organización. Además, deben integrarse métodos para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión. Es recomendable planificar el relevo de los líderes principales del cambio para que su legado no se pierda u olvide.
Para que el cambio ocurra, la mayoría debe desearlo
Se debe crear un sentido de urgencia en cuanto a la necesidad del cambio. Esto puede lograrse mediante un diálogo honesto y convincente sobre el cambio propuesto, examinando oportunidades que podrían aprovecharse, desarrollando escenarios que muestren lo que podría pasar en el futuro y solicitando apoyo de expertos que refuercen los argumentos. Antes de pasar a un siguiente paso, es fundamental invertir tiempo y esfuerzo en construir la urgencia.
Encuentre los líderes del cambio dentro de su empresa
Debe formar un equipo sólido en el que participarán voluntariamente personas de diferentes departamentos y niveles de la empresa. Deben ser personas influyentes dentro de la organización que formarán la estructura de red (network system) que liderará y gestionará las iniciativas de cambio. Es importante identificar a los verdaderos líderes de la organización, pedirles un compromiso emocional y trabajar en equipo.
Defina claramente lo que están tratando de lograr
Es importante que se desarrolle una visión clara para el cambio que su empresa necesita. La visión debe ser fácil de entender y recordar para todos, debe apelar a las emociones de las personas. Las iniciativas estratégicas surgirán para ejecutar esa visión.
El mensaje debe llegar a todos
Es responsabilidad del equipo que forma la estructura de red (network system) comunicar la visión de cambio y la estrategia de tal modo que los empleados acepten el mensaje, se comprometan con él y se sientan motivados para ofrecerse como voluntarios para ser parte del cambio. La visión desarrollada debe comunicarse con fuerza, incluyéndola en todo lo que se haga. Se debe hablar de ella con frecuencia para que esté presente en la mente de todos. Además, es importante que el equipo responda a todas las preocupaciones y ansiedades relacionadas con el cambio que podrían surgir entre los empleados.
Los cambios de alto riesgo que requieren velocidad, agilidad e innovación para lidiar con amenazas competitivas o para tomar ventaja de grandes oportunidades, deben ser liderados y gestionados por la estructura de red estratégica propuesta en el modelo de Kotter. Los 8 aceleradores que hemos analizado constituyen una herramienta valiosa que el equipo que forma esta estructura en su empresa puede utilizar para lograr el éxito en sus iniciativas de cambio.
En BiCon contamos con más de 10 años de experiencia en este campo. Contáctenos, le podemos apoyar.
Con información de Mark Connelly (John Kotter 8-Step Process Of Change, September 2015), John P Kotter (2012)-Accelerate! Harvard Business Review y (2014) Bernstein, Amy Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World Harvard Business Review Webinar.
