En el último mes, muchas organizaciones han reportado serias caídas en su rentabilidad, con rangos decrecientes de 28 a más de 200%. Ya sea que se llame economía en decadencia, una carestía de crédito o una recesión, la verdad es que algunas industrias han evitado el impacto.Qué pasaría si se pudiera entregar 400% el ingreso neto del año pasado sin incrementar los ingresos o cortar personal? Lo que algunos podrían considerar un sueño puede ser realidad con la tecnología y experiencia de hoy en día. Aquí Peter Turney, CEO de tecnología de costos explica como el ABC puede identificar a sus clientes rentables, ayudándole a recuperar su potencial y sobrevivir a la economía en decadencia.

Vayamos directamente al grano. 400% es impresionante. ¿Cómo puede ofrecerse tanto valor?

Es verdad. Potencialmente, 400% de las figures listadas en su reporte de pérdidas y ganancias puede recuperarse como rentabilidad. El verdadero valor es exponer las fuentes ocultas (o conductores) de costo y ganancia asociados con las acciones que se realizan cada día. Este valor es visible en lo que llamamos “curva de rentabilidad”: una gráfica de la rentabilidad que aparece por encima de toda implementación ABC desde hace más de 20 años.

La curva de rentabilidad consistentemente muestra que el mejor 20% de los clientes contribuyen a gananciales iguales a 500% del ingreso ganado, mientras que 60% llega al punto de equilibrio; los peores 20% destruyen 400% del ingreso ganado. Si Ud no sabe cuales clientes están destruyendo su rentabilidad, sus ganancias serán una fracción de su potencial. Adicionalmente, Ud no sabe cuales decisiones capturarán este valor.

Pongámoslo de otra forma. Si el análisis de segmentación del mercado se basa en información incorrecta acerca de la rentabilidad, los esfuerzos para aumentar las ventas pueden estar siendo direccionadas hacia el 20% de clientes que .no son rentables. El verdadero valor no es el dinero ahorrado, pero cómo se usa la información para adaptarse en ambientes cambiantes como la espiral económica de hoy en día.

Es una historia similar en el sector público. Los gobiernos bajo intensa presión de hacer más con menos requieren resolver esta presión con herramientas que revelan las oportunidades de incrementar la eficiencia y la efectividad. Para las organizaciones tanto públicas como privadas, estas herramientas indican cuales actividades contribuyen más a los objetivos estratégicos y la entrega de servicios;, dónde las oportunidades son reducir costos; cuales procesos y actividades deben tercerizarse; y si el presupuesto refleja de forma precisa las prioridades estratégicas y las demandas esperadas para los servicios que ofrece la empresa.

El valor al que se refiere viene de la utilización de técnicas ABM. ¡Puede explicar cómo estas difieren de los alcances tradicionales de administración financiera?

Los sistemas tradicionales de administración financiera trabajan bien para sus propósitos independientes como reportaje financiero. Sin embargo, estos sistemas no están diseñados para proveer a los gerentes con información lista para utilizarse acerca de la miríada de fuentes internas de costo y rentabilidad.

En una organización que busca la rentabilidad, los sistemas financieros no delinean el costo por actividad o proceso. No reportan la rentabilidad de los servicios, clientes, segmentos, canales y demás. En el caso de las empresas manufactureras, el sistema de reportaje financiero frecuentemente no determina el costo de los productos de forma precisa.

De forma similar, los sistemas de contabilidad gubernamentales no revelan las fuentes o causas del sobre gasto; no relacionan gastos a procesos de forma significativa y están desconectados de las metas estratégicas, mediciones de desempeño, recompensas, salidas y presupuestos.

ABM no es un sistema financiero. Es más una herramienta de análisis organizacional de costo y rentabilidad. Atribuye costos a los procesos, y el costo de los procesos a los productos y servicios y últimamente a los clientes que reciben estos beneficios.

ABM señala puntualmente, en forma altamente comprensible, las áreas de acción y los cambios que maximizarán las ganancias y minimizarán los costos.

ABM no es una metodología de talle único. Es un juego de herramientas que incluye modelaje basado en consumos de tiempo, que permite al ABC soportar análisis histórico, modelaje predictivo, análisis de escenarios, presupuestación y planificación de la capacidad.

De forma importante, el ABM se adapta a cualquier industria y a todas las partes de la cadena de valor.

¿Quién es un cliente típico y qué necesidad lo impulsa a ver hacia el ABM?

No hay organización típica, solo un detonador universal hacia la acción. No es poco común trabajar una semana con un banco que quiere comprender la rentabilidad de sus clientes y la siguiente trabajar con una agencia de gobierno que quiere saber el costo de trabajos tercerizados.

El detonador universal para todas las organizaciones es la necesidad de entender de forma precisa y relevante su negocio; y la mejor forma de alcanzar los objetivos estratégicos y direccionar la competitividad o las presiones presupuestarias. Esta necesidad se ve acelerada cuando hay una plataforma de lanzamiento como ganancias reducidas o un descenso en la economía que tiene el potencial de cambiar radicalmente el ambiente de negocios. Con la carestía de crédito de hoy en día, considere cuantos bancos están pensando en reestructurarse, aminorarse o vender. Ese evento tiene impacto en virtualmente cada organización. Cuando la presión aumenta, es tentador hacer cortes rápidos (como cortar cabezas).

Sin embargo, si un verdadero entendimiento de los costos y que conduce valor, algunas de estas decisiones pueden socavar crecimiento y estabilidad futura. La ironía es que la mayoría de organizaciones pueden recuperar vastas sumas de dinero sin dejar ir un solo empleado.Ya sea que el campeón sean las finanzas o IT, la información del ABM será usada para reducir costos e procesos y mejorar el producto y la rentabilidad de los clientes.

Departamentos como operaciones, servicios compartidos, ventas y mercadeo, cadena de suministros, etc. pueden usar ABM para resolver presiones presupuestarias o guerras de precios, hacer reingeniería de procesos, consolidar organizaciones, optimizar la adquisición y retención de clientes, reducir capacidad ociosa y más.

El costo es solo un vector para mejorar el valor. Cómo ve la integración del ABM con la administración del desempeño?

La administración del desempeño trata de la repartición estratégica de los recursos, procesos y tecnología a entregar valor a los clientes de forma rentable y sostenible. ABM es el pilar de ese esfuerzo. Incluye la provisión de tasas precisas para análisis de la rentabilidad de clientes y la revelación de conductores escondidos de rentabilidad y eficiencia operacional. El ABM es una fuete importante de medidas de desempeño para los procesos. El ABM soporta la preparación de presupuestos y planes a largo término que son lógicamente extraídos de los objetivos estratégicos y reflejan los requerimientos de recursos para los planes de negocio. ABM ayuda a administrar la capacidad de los recursos y pronosticar la necesidad recurso humano para cada tipo de habilidad. En respuesta a la presión por sostenibilidad, ABM es usado para modelar y reportear el uso de dióxido de carbono y soportar las decisiones que son tanto sostenibles como financieramente prudentes.

¿Asi es que cuales son las barreras significativas para la adopción de la metodología?

Una de ellas es fallar a la hora de convencer a los gerentes que el cambio es necesario, otra es la falta de propósito de negocios y el fallo en demostrar el retorno de la inversión de un ABM. ABM no es la única iniciativa gerencial que necesita administración del cambio, pero es un imperativo debido a la capacidad del ABM de revelar pérdidas escondidas y retar a la arraigada percepción de la rentabilidad.

Resolución requiere liderazgo, comunicación. aprendizaje y la capacidad de construir una colaición bien fundamentada de la voluntad.

Una segunda barrera muy común es el fallo al definir un propósito de negocios claro para el ABM. La implementación del ABM implica a finanzas e IT pero no es una iniciativa ni financiera ni tecnológica. Pertenece a los usuarios de negocio. Si no se establece una proporsición de valor para el ABM, sera un caso de “lo construimos pero no vendrá solo”.

Defina las necesidades del negocio y formule el ABM clínicamente de forma que satisfaga dichas necesidades y tendrá un ganador.

Una tercer barrera muy común es el fallo en la planificación para capturar un retorno de inversión significativo. Si el propósito de negocios del ABM es cambiar desiciones para mejorar, debe ser posible anticipar cuando será el retorno de la inversión. Y, toda vez el sistema se encuentre funcionando, se debe ser capaces de computar los retornos de las desiciones que se tomen en base a el.

En cierta ocasión, una organización gastó más de medio billón de dólares en un ERP, pero fallaron en anticipar un retorno para el ABM. La inversión en el ABM fue trivial en comparación con la inversión en el ERP. DEsde una perspectiva de retorno de inversión, ABM fue la milla final, el último 1% de la inversión que generó 90% del retorno. Frecuentemente, la causa raiz de las barreras de adopción es falta de conocimiento acerca del ABM. Hay infinidad de materiales que pueden ayudar; compartirlos con los colegas y construir una coalición de la voluntad para hacer que el ABM sea adoptado en su organización.