1 October 2018
astrid.giron
Presupuesto Base Cero (parte 2)
Continuamos con la serie para explicar las diferencias entre un Presupuesto Tradicional y un Presupuesto Base Cero, y tome la mejor decisiĆ³n para su organizaciĆ³n.

La semana pasada abordamos la primera parte del tema Presupuesto Base Cero: GuĆ­a para comprender la metodologĆ­a y esta damos seguimiento al tema refiriĆ©ndonos a aspectos como la preparaciĆ³n del presupuesto formal y final, entre otros.

MetodologĆ­a de PresupuestaciĆ³n Base Cero

Se enfoca en dar a los gerentes la gobernanza de sus costos mediante un anĆ”lisis crĆ­tico de los rubros de gastos. Si bien es cierto que su implementaciĆ³n requiere un alto consumo de tiempo, tambiĆ©n es cierto que si se realiza correctamente apoyarĆ” en la reducciĆ³n de costos de la organizaciĆ³n. AdemĆ”s, motiva la colaboraciĆ³n de todas las Ć”reas, por lo que contribuye a que toda la organizaciĆ³n se mueva hacia las mismas metas.

A continuaciĆ³n dos aspectos que continĆŗan con la serie anterior.

4. Preparar el presupuesto formal de la organizaciĆ³n basĆ”ndose en las decisiones tomadas en el paso 3. El producto final de las reuniones de calificaciĆ³n (jerarquizaciĆ³n) y anĆ”lisis serĆ” la Tabla de CalificaciĆ³n de Prioridades de toda la organizaciĆ³n. Luego de la calificaciĆ³n final, el gerente responsable de la organizaciĆ³n estudiarĆ” dicha tabla, realizarĆ” los ajustes necesarios, decidirĆ” cuĆ”les Paquetes serĆ”n o no financiados, y finalmente dibujarĆ” en la tabla la ā€œlĆ­nea de financiaciĆ³nā€ o funding line que indica los Paquetes que se han aprobado, los que no se han aprobado y los costos de cada uno de ellos.

La Tabla de CalificaciĆ³n de Prioridades es un registro de todas las decisiones que se tomaron en el proceso de PresupuestaciĆ³n Base Cero. No solo muestra lo que se financiarĆ” y lo que no en el prĆ³ximo aƱo, tambiĆ©n califica las actividades segĆŗn su prioridad para que los ajustes durante el aƱo puedan realizarse mĆ”s fĆ”cilmente.

5. El presupuesto final, aunque estĆ” preparado de una manera no tradicional, tendrĆ” un formato similar al producto final del enfoque tradicional de presupuestaciĆ³n. El desglose de los costos (por ejemplo, sueldos, bonificaciones, viajes) alimentarĆ” directamente al sistema de control y presupuestaciĆ³n existente en la empresa.

Presupuesto Base Cero, algunos hechos relevantesā€¦

Presupuestos desasociados

Los presupuestos no estƔn asociados a los gastos del aƱo anterior. Se construyen de abajo hacia arriba.

ValidaciĆ³n de lo mĆ”s rentable

Para justificar adecuadamente sus gastos, los gerentes deben validar la forma mƔs rentable de ejecutar sus actividades y programas. Deben eliminar cualquier gasto que no estƩ alineado con la estrategia.

Cultura consciente

Se construye una cultura mƔs consciente de los costos.

Costos de todo tipo

MetodologĆ­a vĆ”lida para costos de todo tipo (generales, administrativos, ventas, operaciĆ³n, mercadeo, gastos de capital, etc).

EliminaciĆ³n de lo no productivo

Contribuye a la reducciĆ³n de costos eliminando gastos no productivos y desperdicio, de modo que los recursos pueden invertirse en crecimiento y adquisiciones.

La presupuestaciĆ³n Base Cero en 3 etapas

Los gerentes identifican sus actividades. Estas actividades forman los llamados Paquetes de DecisiĆ³n. En cada paquete de decisiĆ³n se analiza el costo de las actividades, se establece su propĆ³sito, se identifican formas alternativas para alcanzar el mismo propĆ³sito, se establecen medidas de desempeƱo para las actividades, y se evalĆŗan las consecuencias de que las actividades no se ejecuten o que se realicen en distintos niveles de servicio. Los paquetes de decisiĆ³n pueden prepararse en un nivel bĆ”sico, que representarĆ­a el mĆ­nimo nivel de servicio o soporte requerido para cumplir los objetivos de la organizaciĆ³n. Pueden prepararse ademĆ”s otros paquetes de decisiĆ³n llamados Paquetes Incrementales o Incrementos , que representarĆ­an niveles mĆ”s altos de servicio o soporte para las mismas actividades o procesos del paquete de nivel bĆ”sico.
La gerencia deberĆ” clasificar o jerarquizar todos los paquetes de decisiĆ³n de acuerdo a los beneficios que le proporcionan a la organizaciĆ³n. Esto le permitirĆ” tomar decisiones sobre cuĆ”nto se gasta y en quĆ© se gasta. Esta jerarquizaciĆ³n o clasificaciĆ³n de los paquetes de decisiĆ³n debe suceder en los distintos niveles de la organizaciĆ³n. Cada gerente o responsable de un Ć”rea deberĆ” jerarquizar todos los paquetes de decisiĆ³n que Ć©l mismo o sus subordinados preparan. De manera similar, su superior jerarquizarĆ” esos paquetes de decisiĆ³n junto con los preparados por otros empleados bajo su supervisiĆ³n.
Los recursos finalmente serƔn asignados de acuerdo al orden de prioridad establecido, hasta llegar al nivel disponible para gastar.

Con informaciĆ³n de Anderson, R., & Schmitt, R. (2016). Zero-Based Budgeting 2.0. Thought Leadership, 4., Garvin, D. (2015). Americhem: The Gaylord Division (A-1). Harvard Business School 9-314-011, 23, Comparing budgeting techniques (Incremental v ZBB).

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astrid.giron